管理队模式引发鲁布革效应

■本报 唐克军 本报 郑传海 曹 昆

包括厨师和汽车司机在内，只有12名员工，却将投资5亿多元的项目管理得井井有条。像这样的管理队，在中铁十一局集团贵南高铁广西段6标项目部共有5个。这种管理队模式在工程建设领域引发了鲁布革效应。

“刚开始，我也不敢想象１10月28日，项目部第五管理队队长史永国感慨地说，“按照常规，一个分部或工区至少需要30名管理、服务人员才能正常运转。而我们只有12个人，管理、服务的工程包括两座隧道和一座大桥。经过近一年实践，我们不但成功了，而且多次从项目部捧回劳动竞赛奖状。”

2017年11月，项目部刚组建时，取消项目部分部、设立管理队、实行扁平化管理成为项目部领导的共识。但是如何加强管理队建设成为中铁十一局集团四公司副总经理兼贵南高铁广西段6标项目部经理李俊一直思考的问题。随后不久，几经讨论后的《贵南高铁项目管理队暂行办法》和《贵南高铁项目管理队考核评比办法》以文件形式印发执行。

上述《办法》明确管理队人员编制为9人至12人，在减人不减工资总额、加人不加工资总额的同时，对管理队人员配置、员工管理、管理费提娶管理费使用范围、员工薪酬、管理队负责范围和验工计价责任、财务管理责任、物资设备管理责任、二次经营责任等进行明确界定，清晰划分了项目部与管理队之间的技术管理责任。

李俊介绍：“推行管理队模式，并不是把分部一减了之，也不是把工区改叫管理队这么简单，而是将现场管理权还给基层，补齐项目管理不平衡的短板，消除现场管理‘上热下凉’现象，让管理队真正履行现场管理职能。”

管理队不光要进行现场督导，还必须对现场质量、安全和成本管理负责。这种显而易见的压力，无形中传导给每个员工，并警示大家，谁无视质量、安全和成本，管理队整体收入就会受到影响。员工们渐渐发现，如果不尽心尽力对待工作，就很难在队里站得住脚。

《办法》规定，每个队单独建PM（Project Management，中文译为项目管理）账号。这个PM账号对人员数量控制和人员素质提出了严格要求。能力低了玩不转PM，人员多了没有PM，这只“无形的手”不仅促使管理队严把员工准入关，而且其“淘汰功能”还促使员工加强学习以适应现代管理需要。

《办法》要求对管理队单独建账，按照完成年度产值1.8％提取薪酬总额，通过安全、质量、信誉、进度、二次经营奖励来弥补管理费用不足。员工则通过优化和严格现场管理获取薪酬，管理成效显著的月收入可达到1.5万元左右，业绩平平的则只能拿到几千元钱。

据项目部工程快报统计，从今年4月24日正式进洞施工到10月28日，地质结构复杂多变的都安隧道合计完成掘进已达2586.6米，进度领跑贵南高铁广西段各标段。

在采访中发现，管理队带来的变化还有很多。李俊算了一笔账。中铁十一局集团贵南高铁广西段6标项目中标价为20亿元，线路全长32.8公里，采用管理队模式后，项目管理人员减少了40％以上。按照6年工期计算，仅管理人员工资就能节省2000万元。不仅如此，项目部通过优化管理、节支降耗、杜绝诸多隐性浪费，产值效益明显提高。

10月28日，得知第三管理队管理的永顺隧道进口多次受到监理公司和建设单位好评，项目部和兄弟企业多次前来参观。第三管理队队长吴晓威在介绍经验时坦言：真正的经验是来自压力。

“不仅要时刻操心现场施工管理和服务，确保安全、质量，而且还要操心材料消耗，抓成本，算经济账；不仅要管好队伍，培养人才，而且还要协调各方关系，确保施工不挡道……”吴晓威说，他1997年参加工作以来，公司对现场管理人员提得最多的要求是“能干会算”。但实际上，现场管理人员很少考虑如何算经济账。管理队模式推行后，促使管理人员用心算账，否则，就难过管理队长考核评比关。

鲁布革冲击波

鲁布革是一个名不见经传的布依族小山寨，位于云南罗平县和贵州兴义市交界处的黄泥河畔的山梁上。1957年，我国在这里规划兴建一座水电站。

1977年，水利电力部着手建设鲁布革水电站，中国水利水电第十四工程局有限公司负责修路，作前期准备。由于资金缺乏，工程一直未能正式开工。

1982年11月，项目开工建设。1984年，水利电力部决定在鲁布革工程中采用世界银行贷款。世界银行要求，在鲁布革设立项目管理机构，并将部分工程进行国际竞争性招标。日本大成公司中标引水系统工程。

大成公司报价8463万元，工期1545天。中标价低于造价60％。大成公司派到鲁布革的是一支30多人的管理队伍，另从中国水利水电第十四工程局有限公司雇了424名工人。他们开挖了两三个月，单月平均进尺222.5米，施工速度相当于我国当时同类工程的2至2.5倍。1986年10月30日，隧洞全线贯通，比合同计划提前了5个月。

鲁布革水电站项目，是我国第一次推行项目管理体制改革，第一个采取合同制管理的项目。

鲁布革工程全面引入竞争机制，鲁布革水电站先进高效的建设实践，对当时我国工程建设管理体制、劳动生产率和报酬分配等方面产生了重大影响，被称为“鲁布革冲击波”。

随着鲁布革水电站施工管理经验的传播，项目制和精细管理在我国工程界逐渐推广开来。