凝聚共识 砥砺前行 降本增效 管理提升

2、对下计量采取实际施工数量少于图纸数量部分不予计量，多于图纸部分按图计量原则控制成本；

3、选择风险可控、技术成熟、经济的施工方案，在施工方案制定前多于相关专业沟通，经济上比选，成本上最优的方案用于现场施工。

（二）工程科技部门：在合同交底后的5个工作日内，编制施工技术方案、工程进度计划（包括项目总进度计划和年度进度计划）、资源配置方案（包括安全环保措施和安全环保实施方案）；对主要实物工程量、剩余工程量等进行测算；参与合同预计总成本的编制和对合同执行情况的对比分析。

（三）人力资源部门：在工程科技部门完成施工技术方案和资源配置方案后的8个工作日内，向经营管理部门提供项目人力资源配置计划及薪金标准，测算人工单价，参与编制合同预计总成本；参与对合同执行情况的对比分析。

（四）资产管理部门：在工程科技部门完成施工技术方案和资源配置方案后的8个工作日内，向经营管理部门提交设备资源配置计划、材料采购计划、设备修理预算及设备租赁费的测算；参与编制合同预计总成本；参与对合同执行情况的对比分析。

（五）安全监察部门：在工程科技部门完成施工技术方案和资源配置方案后的8个工作日内，向经营管理部门提交测算的安全经费；参与编制合同预计总成本；参与对建造合同执行情况的对比分析。

（六）质量管理部门：在工程科技部门完成施工技术方案和资源配置方案后的8个工作日内，向经营管理部门提交质量措施、质量实施方案；参与编制合同预计总成本；参与对建造合同执行情况的对比分析。

（七）经营管理部门：在上级单位市场营销部门合同交底以及相关部门提供资料后的10个工作日内，根据与客户签订的合同情况，确定合同初始收入；根据日常结算和变更、索赔、奖励等情况确定增加、减少的收入项目，并确定变动调整后的合同总收入；结合工程技术等部门编制的施工技术方案和资源配置方案，按照合同工程量清单，结合市场实际情况以及分包方案、分包指导价编制初始预计合同总成本；根据工程技术部门测定的剩余工作量，按照实际消耗定额情况以及当前市场价格水平编制剩余工程预计成本，结合财务管理部门核算统计的实际发生成本，编制合同执行各期的合同预计总成本；对合同执行情况尤其是实际成本与目标成本进行对比分析；负责编制《建造合同总收入确定表》、《建造合同预计总成本表》、《分期执行建造合同收入与结算差异分析表》，并编写编制说明。

（八）财务管理部门：在上级单位市场营销部门合同交底以及相关部门提供资料后的7个工作日内，根据合同签订的内容，与经营管理部门共同合理划分建造合同核算明细对象，明确合同分立、合并事项；负责核算实际发生成本；负责计算、确认完工进度及当期合同收入、合同费用、合同毛利；向经营管理部门提供累计已发生的成本，配合经营管理部门编制合同预计总成本；参与对合同执行情况的对比分析；在合同执行过程中，负责编制《分期执行建造合同收入、费用、毛利确认表》。

1、安全质量成本

根据再设计的施工组织方案并结合工程施工承包合同条款，分别负责对施工过程中的安全管理、质量控制、进度控制、文明施工、环境保护和职业健康等方面的主要措施和相应投入进行策划，对生产安全风险进行分析等。

2、组织管理

3、经营成本管控

根据项目实际，组织制订本项目前期策划细则，明确各责任部门需提供资料的标准、格式及要求；对施工方案进行成本分析、测算，找出最经济合理的方案；组织预测各项上缴费用，制定项目经营责任目标，并进行预算分解；测算建造合同预计总成本，并在此基础上制订目标成本。组织细化项目领导班子确定的工程分包范围和分包计划，在目标成本测算的基础上编制分包指导价，并对分包风险进行分析。对合同价格水平进行初步分析、比较，进行合同变更索赔策划，并制订风险规避方案；负责组织编制项目前期策划正式报告；及时组织项目部开展期中分析和完工项目总结评价等。

根据再优化的施工组织方案及市场调查情况，负责设备、物资资源策划工作，编制项目机械设备配置计划和材料需求计划，对设备配置使用、材料采购等风险进行分析等。

负责资金收支预算、资金筹措方案的策划，参与各项上缴费用预测，负责组织建造合同预计总收入、总成本的分析测算和目标成本核算工作，对财务资金风险进行分析，对项目涉税事项进行筹划等。

树立全面系统思维，加强全面、全员成本管理意识，树立“没有亏损的项目只有亏损的项目经理”的理念。

物资设备管控

1、加强采购过程中的市场调研工作，将物资设备构成费用进行深入对比分析，在保证质量的前提下，力争达到性价比均衡。

2、针对工程规模较孝工期较短、施工场地较为狭窄的特点，进一步做好工程材料前期策划，提高材料采购计划的前瞻性和集中采购率，合理规划材料堆放场地，根据施工进展，分批进行材料进场，努力减少材料库存。

3、严格执行“以领代核”材料核销制度，重点加强材料的事前控制及过程控制。如在钢筋的使用上，事先对计划、下料表进行审核，在下料过程中严格按照下料表按需下料，加强废旧料的二次利用。

4、加强部门之间的协调配合力度，以成本控制为中心，在基坑开挖设备租赁等方面改变以往月租方式为更为科学的方量承包方式，促进了施工队伍的积极性，减少了设备、油料等方面的管理压力。

（二）计划成本管控

1、针对交通疏解项目、铁铺村村民便道等重大变更补偿项目、合同外新增项目内部先组织开会讨论进行策划，指定专人上报收集过程基础资料，做好现场影像签证资料留存，积极和业主、审计、监理沟通对接，分类分项及时进行报、审、批。

2、严格执行轨道公司下达责任成本经济指标，按照权责发生制做实项目成本分析工作，结合现场实际施工及时对合同清单投标单价进行分析，找出盈亏点，摸底测算主要协作队伍人、材、机等真实投入成本，指导项目下步经营成本管控工作。

3、加强全面成本管理认识，一级管理人员相对较少，易发生成本管控漏洞，过程中分层级、层次进行合同交底，划分合同责任界限，由计财部牵头对各个部门各自成本管理要点及易漏点及时提醒督促，要求部门负责人严格落实，在成本分析会议上对各部门落实情况及时进行通报整改，做好过程成本管控。