关于在项目管理中强化制度及流程执行的思考

中国水电四局兴泉铁路项目自收到中标通知书以后,项目全体参建员工跑步进场,日夜奋战，功坚克难，通过团结协作，在进场一个月内已打开了建设局面，落实了项目总体施工布局及主要大临建设用地及建设前期筹备的各项工作，为决战兴泉奠定了良好的开局。但随着项目各项工作的展开,项目在总体管理理念的贯彻执行、项目经理部各职能部门效能的发挥、工区对上级管理要求的执行力及对其对现场管理的管控力方面或多或少都出现了一些问题。总体上表现在项目经理部及工区所有干部员工加班加点，都在奋力前行，但付出的努力与取得的工作成效相比差距较大，表现为项目各项工作推进较较为缓慢。具体事表现在项目管理理念不清淅、建设管理程序履行弱化。现场同一事件、同一指令在不同管理层级存在差异，质量、安全管理呈触摸式状态，工期抓抢无力等现象屡屡出现，职能履行弱化、惯性不良管理行为的治理已成为项目管理治理的重点,项目管理效能发挥处于“内耗超标”状态，项目各项工作推进乏力,缺少持续的强劲动力。 

众所周知，项目管理是一项综合性、系统性很强的工作，管理内容较多，主要表现在质量管理、安全管理、进度管理、投资控制几大效能版块的管理上、各版块相互影响、相互制约、系统综合交叉运行。要实现项目系统功能的有效整合，就要实现项目管理体系的科学设置和有效实施。诸如项目总体谋划的合理性及科学性、项目总体制度设计及各管理层级制度设计、定员、定岗、定责等等都是围绕项目目标的实现进行的框架性建设行为。我们企业多年从事大型工程建设，无论是项目体系框架的建设，还是体系运行效能发挥都有了非常成熟的模式，这是我们企业能够立足行业竞争市场的重要因素。 在进入铁路市场以来，为适应铁路建设高度集中、大动脉、半军事化特点，参与到激烈的铁路建设市场竞争中去，企业及全体员工积极转变思想，适应新的管理模式，吸取铁路市场内各单位“纪律严明、令行禁止、反应敏捷、执行力强”的优良文化传统，对我们企业管理进行进行改良、提升，事实证明，在我们进入铁路市场的这十年，从市场份额的逐年提升、项目合同的良好履约，可以看出我们成功的进行了企业管理系统转换、完善与提升。

但就具体到铁路施工项目管理现状而言,与铁路原有施工单位还有不少差距，究其原因主要有三方面：第一是文化差距，铁路建设文化是在我国铁路长期发展历程中逐步形成的，有其固有独特的文化内涵，这方面我们要做到深度融合还需要时间。第二是建设行为差距，铁路建设单位长期从事铁路建设,对于铁路建设模式的配合、建设环境的处理及工作模式都已形成固有模式，根植于日常建设行为中，而我们由于进入铁路市场总体时间相比而言还较短，虽然对总体管理模式进行了完善、变革，但项目具体而有效的操作管理流程还未完全形成，职业人员还未完全形成适应铁路市场建设的行为模式，这需要我们全体人员仔细研究、认真思考，在项目实践中总结完善并贯彻实施,消除项目管理工作效能差距。第三是项目实施中各项工作流程管控理念和执行的差距，由于公司近年以来铁路市场的急速扩张，铁路项目各专业管理人员需求数量扩展很快，虽然公司采取了引进社会人才的人才战略，在一定程度上缓解了铁路项目“人才饥荒”现象，但仍需从传统水电业务或其他行业调配大量管理人员进入铁路项目进行补充，项目人员不同的文化背景、思维理念、工作习惯相互交杂、冲撞成为项目现实存在的问题。如何保持和改良我们已形成己形成的流程管控优良习惯，不因人员理念差异而导致原有优良传统的遗失或现有铁路项目流程管理混乱，成为摆在项目管理面前的现实问题，尤其是在前期筹划、建设实施阶段，项目还需在这方面继续深化工作，科学规划、扎实落实，以确保项目各项管理职能高效发挥。

前面三项差异化问题中第一、第二两项是由于所处文化背景的不同而导致的行为处事风格和行业行为差异、是可以在快速深度融入铁路市场进程中通过加强我们对环境的开放度和适应性来逐步有序解决的，这里不再论述。

本文重点就第三项差异，就项目建设流程控制和执行理念的差异和弱化问题谈一点理解和认识。

一、提高思想认识，牢固树立正确的管理理念

项目流程管理机制的建立及有效运行是个系统的问题，而系统工程的实施往往较单一的一个具体事件来的复杂。要处理好这个问题首先要提高项目管理人员的思想认识问题，切实认清规范化流程管理在项目实施中严格执行的作用和意义。

1.管理的杠杆在于前道控制

项目管理是一个多项流程组成的系统，错误越往后传递，纠错的成本越高，而一个流程，前道控制往往能够事半功倍，而后道控制往往是事倍功半。由于前一个问题没有及时得到解决的时候，总是在后道暴露的更明显、更紧迫，所以人们总是下意识的去控制后道，往往是后道追前道，层层追溯的成本过大而导致追溯往往会因成本过大变得难以常态化。

2.无“规矩”的快就是慢和乱的前奏

很多人不愿意照规矩做事的原因是因为“走流程太慢”。然而世界上没有一蹴而就的事，如果在计划、规划、流程、规范这些东西上快速决策。造成的结果势必是要么带来很大的后遗症，这样造成的结果是看似快速的处理问题，其实质往往是以损害项目核心推动机制为代价，会造成管理效能发挥上的“因小失大”。

3.变相的“简单”一定会带来更大的麻烦

不喜欢规矩、事事走捷径，迟早就会出问题。比如说，项目分包合同管理管理过程中，由于各种原因出现分包队伍先进场后签合同的现象，虽然在一定程度上解决了快速开始施工的问题，但对后期合同的顺利实施带来不可预知的隐患；综合性复杂施工技术方案未经合理性、经济性评审审查，就直接在现场安排实施，带来的必然不会是期望中的结果；隐蔽工程施工前道工序未完成质量确从即进行下道工序履盖施工等等，处理方式看似很简单，但却把麻烦问题放到了后边。各种经验教训告诉我们，忽略项目流程执行的“简单”管理，会使项目目标偏离正常发展方向。

4.“灵活”是规范的天敌，“例外”是流程的杀手

“凡事讲特例，处处可灵活” 的“权变”思维模式是执行力低下的关键所在。流程存在的意义就在于统一管理行为，提高项目目标的可实现度，按照流程执行是天经地义的事，流程执行不下去，当事人应该向上一级主管部门或领导汇报是否可以灵活处理，而不能私自决定更改流程。同一个事情今天这样执行，明天那样执行，结果就是管理流程的严肃性下降，各种规定会形同虚设，制度体系对于项目的保障作用会逐渐削弱乃至丧失。