再谈强化建筑施工企业职能定位、精准施策，提升项目综合管控能力的重要性和必要性

在2020年企业年中及项目管理推进会上，中铁十五局集团有限公司党委副书记、总经理黄昌富在讲话中鼓励集团各级继续保持突破重围的闯劲、攻坚克难的拼劲、锲而不舍的韧劲；确保企业快速提升的发展势头的同时，再次重申了要强化和保持项目管理基本思路，在执行制度的框架下，根据项目的不同情况采取不同的组织模式、不同的管理团队、不同的管理方法，从而发挥项目管理团队能动性的具体要求。并对作为集团公司、工程公司及工程项目部层面的职能定位进行了科学界定，提出具体的目标要求；即集团公司层面，就是定好制度、考核兑现、服务协调，要用制度管人、制度管事，“权责利统一”，要发挥好绩效考核这个“指挥棒”，不折不扣、及时兑现，让执行者得利、观望者看齐，要主动出面协调工程公司或者项目部做不到的事情，做好信息反馈和沟通对接；工程公司层面，就是要贯彻好“项目管理三大理念”，一是正确选好项目管理团队，二是正确实行“法人管项目”，三是有效配置社会资源。项目部层面就是落实好“三大指导思想”，一是全面贯彻共赢的指导思想。二是全面贯彻按地质施工的指导思想，三是全面贯彻凡是影响我们利益的都是我们的工作的指导思想。这里也不妨结合学习，谈一点自己粗浅的认识。

我们说，企业的资源能力是实现战略目标的基础，技术能力是保证，管理能力是核心，决策能力是关键。而制度建设是企业规范管理的第一步，是规范员工行为，挖掘公司潜能、发挥企业效能、增强凝聚力的有效载体，是推进企业高质量发展的生命线。但权衡制度是否科学规范，是否管用，便于操作，并且能够为企业各级管理者提供切实有效的指导和目标遵循，推动企业科学有序发展，却是检验我们企业总部机关工作的一把标尺。这也让我想起了多少年来总时不时听到有关执行力的说辞，说我们的管理制度已经不少，关键是执行力不强；咋一想不无道理，但仔细琢磨，确也耐人寻味?6?8?6?8记得不久前在一篇文章中曾提到过执行力不够我们就制定管执行力的制度，如果还不行，那样就需要从制度本身去考量。企业的制度建设永远在路上。我们面对的市场瞬息万变，并且每时每刻都在考验着我们各级管理者的智慧。这就要求我们的制度制定者必须熟悉政策，懂市尝了解现场,富有人情味，做政策的宣传者，市场的传导者，现场工作的推动者。在此基础上，通过“放管服”改革，减少不必要的文件会议以及一些与企业中心工作关系不大的文书、文件，减少对基层集中精力抓中心工作的干扰，在避免重复和交叉管理的同时，实现管控职能向支持、服务、监控职能转变，切实做到为项目服务、为创造价值服务，这样才能真正顺应市场变化规律，提升企业对市场变化的快速反映能力和随机应变能力，占领市场制高点。通过组织结构优化升级消除和弥补职能部门一些重要功能缺失，权责不对等现象，避免一些有权无责、有责无权，而导致权力失控、条块分割、各自为政等系统性风险。按照以服务客户的价值导向，依据市场和现场实际，能动的选择差异化的管控模式，确立各业务单元清晰合理的职能定位，坚持目标导向原则，建立科学规范、上下联动的管理体系；有明晰的职能界定，明确的管理标准，可量化的责任目标，明确的损益责任，具有很强可操作性并兼顾容错纠错机制的管理制度；构建跨部门、跨职能的项目管控组织，依据市场和现场的实际需要组建相应的专家团队和资源调配供给中心，打破组织边界，为项目提供优质的资源和技术方案、解决疑难险重问题的技术支持，并最大限度的赋权给项目部，让听得到炮声的人来呼唤炮火，让一线人员得到并可以使用资源。推动企业升级发展。

现代信息技术为企业强化管理提供了快捷有效的手段，也为企业市场细分，推行信息化、智能化、集约化管理，发挥规模效应和协调效应，提高快速反应能力提供可能。建筑施工企业以点多面、一点多元的市场布局和区域间、地域间以及行业本身间观念、流程、系统性等差异都给我们强化管理，推进流程管理和标准化管理提出许多新的课题和挑战，需要我们从容面对、精准施策。

应该说，建筑施工企业的信息化管理，经过一个时期的实践探索和发展有了长足的发展和进步，但由于建筑施工企业本身所具有的点多线长，所在区域经济、社会文化等发展的差异，为我们建立全方位、多层次的信息联动系统带来许多挑战。但我们必须清醒的看到；在我们的一些单位，相应的信息系统的建立也只是基于上级或者建设单位目标要求建立，由于观念和认识的差异，推动信息系统在强化，企业未构建上线联动、统筹协调、横向到边、纵向到底的管理、管控体系，进而形成信息孤岛的现象的客观存在。记得很多年以前笔者也曾写过一篇有关信息化管理的文章，表明了信息是手段、是传播途径、是介体，关键是要把“化”的文章做足、做充分的观点；让所有的信息都能以最快的速度、最便捷的方式传导到能够解决问题的人员或者职能部门，以各级管理者的信息化思维，建立完善的数据库系统，是项目信息能快速得到总部的回应和相应支持，根据项目部前端提供的相关信息及时给以快速的反馈，总部通过数据集中和共享等途径，推动技术融合、业务融合和数据融合，用大数据集成管理，确保集团人才及各类生产要素资源能够及时有效的供给、赋能。通过大数据分析，让企业内部高层次的技术管理人才将更多的精力投入到帮助项目解决一些高难度的技术和管理难题，用大数据管理平台的延展应用，为项目安全、质量、进度以及创誉创效提供业务服务指导和增量支持。近年来看到我们对一些重大项目上场时的施工组织方案推行有相关业务部门的专家参与的评审制度，应该说这是一个很好的做法，但这一工作如何向纵深推进同样需要责任主体的系统化约定和传导机制的制度约束。就在这个周日，笔者从企业微信管理平台上看到有关某个大型高速公路安全检查的通报，对项目的整体情况及安全风险、资源要素的配置，需要各级重视解决问题以及督促解决的责任部门都做了较为详细的表述和界定，让我有一种工作沉下去的感觉。那么我想我们可否通过建立覆盖企业各级管理层的信息平台，督促领导我们的工程公司及项目的管理者以同样的方式扎实投入工作，将所有项目的相关信息通过平台集成，强化问题导向，培养能够及时发现问题解决问题的专业人才，适时及时传导到信息系统，进而通过数据分析，找出工作的侧重点，并通过数据分析适时对企业的管理制度、管控流程和方式、方法进行微调，避免信息系统只是以为的走流程而割裂上层管理与现场的联系，是我们的各项管理更能接近现场，顺应市场，直面现场急需解决的实际为问题，快速反应，上下联动，更有效力。