奋斗者是企业发展之魂

近日，中铁二局房地产公司掀起“奋斗为本 价值为纲”全员读书热潮。作为公司人力资源管理的一员，我深知人力资源管理在企业的日常经营以及高质量发展中的举足轻重。人力资源管理能为组织的战略决策者提供充分的信息，做出最佳的战略选择。对外能判断是否应当完成某项兼并、收购或重组活动，为组织的战略决策做出直接的贡献；对内能帮助分析认清某种战略路线是否有可能取得成功。

华为价值8000万的人力资源体系大致包含薪酬结构、绩效体系、激励体系、股权激励四大板块，大力提倡“以奋斗者为本”。那么，什么样的员工才能称之为奋斗者呢？以加班为例，按时下班的员工为普通劳动者；加班到六七点的员工为一般奋斗者；加班到深夜的员工为高效奋斗者，华为公司针对上述不同种类的员工在薪酬、绩效、激励、股权分别都给予区别对待，通过这种方式鼓励大家成为奋斗者，从而获得更高的工资以及更多的晋升机会。

反观目前公司使用的薪酬及绩效考核评价体系，缺乏系统性，薪酬构成、绩效考核、激励机制包括员工晋升通道互相之间都没有系统性的联系。特别是绩效考核，评价过程缺乏客观依据。我作为公司人力资源管理岗，负责员工绩效考核具体实施的整个过程，每次考核结果公布的时候总有员工觉得委屈、不公，有的人直接去找了领导，也有的人来找我倾诉。被考核对象为某个部门里某个岗位的员工，他只清楚自己的工作量、工作开展难易程度以及自己在对待这些工作的时候究竟付出了多少努力，他很难或者说没有闲工夫去观察其他部门其他岗位的员工是否拥有和他同样的工作量以及工作难度，他甚至也没有想过同样的工作量换成其他人来完成的效率和他相比较是什么结果，他只是单纯从自己角度出发，认为付出了劳动就应有回报，领导交办的任务明明都完成了，为什么得不到好的评价？虽不恰当，但我仍想把这类人比作井底之蛙。你每天5点钟下班，你就看不到别人加班到几点；你只完成自己岗位职责份内的工作，你就看不到别人工作涉及的范围有多宽；领导也不是上帝视角，但至少比你站得高。这个世界上没有什么事是绝对公平的，只要是为了企业目标努力奋斗着，迟早会得到回报，要相信是金子总会发光的。

在我们固有的认知里，想要拼搏干事业就去外企私企，想图稳定就进入体制内做公务员或是去国企工作。现在中国的各行业正在由高速发展规模转型为中高速高质量发展，我们的企业要发展，上班泡茶逛网站，带薪聊天，踩点下班的模式必然要成为过去式。我们也应该清醒的认识到所谓的“稳定”已经是相对的了。面临这种变动的风险，积极的人认为应当变危机为机遇，努力进步提升自己的核心竞争力，让自己成为不可被替代的人；而消极的人则更相信顺其自然，认为能拿到工资就行了，反正能干一天是一天。我认为在人力资源管理实践中应把这两类人分开，前者（奋斗者）是求发展，他愿意付出更多的时间、精力把自身能力同企业发展需求相匹配，通过不断学习和经验累积，成为企业真正需要的人；而后者（劳动者）只求生存。

为什么在华为不存在吃“大锅饭”的现象呢？因为华为坚持责任结果导向的考评制度和以贡献价值评价人的原则。他们的薪酬能升能降，且不受控于学历和资历，只要责任心和贡献是相同的，大专生和硕士、新人和老员工都能拿到相同的工资。在奖金分配方面也打破平衡向高绩效者倾斜，透明的奖金方案也逐渐形成了自我激励和自我约束的可持续发展机制。相比之下，我们目前按职位高低阶梯式分奖金的模式也导致了很多人盲目想当领导，原因仅仅是因为收入更高。“只要当了领导，不管付出多少，总之奖金不会少。”甚至很多目前还不能被称之为奋斗者的劳动者都是有这种想法的人。

对于普通的劳动者，企业可以保证严格按法律保护，不加班，按相关规定休各种假，但是只拿固定的工资和奖励；对于奋斗者，他们必须自愿放弃一些权利，比如加班费、不稳定且超长的工作时间以及随叫随到的工作态度等，但他们的收入是波动的，和付出成正比的，并且应是职位晋升和评先评优的优先考虑对象。

狭路相逢勇者胜，我们必须坚持遵循“能者上庸者让”的原则，以奋斗者为本，价值为纲，这样我们的企业才会越走越远，在市场才具有竞争力，站稳脚跟逐渐形成企业和员工双赢的局面。