纵议理顺公司治理结构与强化项目管理理念精准落地的协调统一

让合适的人在车上，让德才兼备的优秀人才脱颖而出，这是确保企业升级发展、基业长青、优中取胜的不二法宝，也是企业结构优化，提档升级的必然选择。用十五局集团公司总经理黄昌富的说法就是：要加强党的领导，用共同的理想信念统一思想、增进团结，增强凝聚力。其次是创造公平公正的企业环境。要坚持“德才兼备、注重业绩”的选人用人导向，建立多层次、多类别的人才发展通道，畅通各类人才取得荣誉、获得晋升的渠道。全面落实基于目标管理和底线思维的三级薪酬分配体系。一次分配保障全体职工的基本生活，二次分配让勤勉工作、完成指标的职工有获得高于同行水平的物质利益通道，三次分配让做出突出贡献者有机会获得超出想象的丰厚回报。但我们必须清醒的看到，体制机制创新和流程再造的复杂性和任务的艰巨性，需要以实事求是的态度，立足企业实际，以打造品牌项目、品质工程、提升区域内的美誉度赢得市场为主要抓手；坚持目标前移、重心下移，以客户和业主需求为导向，以岗位职责为基础，区分不同业务层面、不同工作岗位的工作特点，以企业综合目标阶段性利益的贡献率、业务规划的落实程度，团队管理和员工培养、实际任务完成等要素，制订和完善具有可操作性、可运行性，能激发员工奋斗精神，鼓励员工在实践中历练成长，有利于潜力增长，有利于效益提高，有利于实现整体目标的一致性，兼顾公平和注重实绩的考核评价体系，让真正做出贡献的员工有获得感、成就感。

工程项目是企业创新发展的主要载体，是企业各种生产要素转化着力点和效益的源头。项目管理能力水平是决定项目成败和企业可持续发展的关键 。因此， 通过治理结构的优化，管理制度创新，构建工程公司、工程项目分工明确、各类职责、标准规范的管理体系；工程公司做好人才、技术、装备等各类资源的有效储备和综合调配，在选好项目经理，按照项目建设和现场的具体目标配备各类资源，组建各类业务型的的专家团队和相关关联业务的综合性管理组织，为项目提供管理和技术服务和业务指导，提供更强更高的专业服务和支持。通过建立和强化从总部到项目全方位的绩效考核机制，营造让基层员工有饥饿感、中层员工有危机感、高层干部有使命感。让每个层级都有压力、有动力，有使命感。项目管理团队要强化管理人员把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队协调组织能力的培养，全力推行标准化管理，依据项目实际，按照当前项目普遍推行的“首件验收合格制”的做法，将标准制成模板，按模板组织施工，着力打造一批品牌项目、品质工程，提高市场美誉度，培养一批贴近市场，懂现尝会管理管理和专业技术人才，通过品牌项目及选树典型模范人物的宣传推介，激发全员斗志，为企业属经营创造良好的内外部环境。

营造积极向上的文化氛围，让文化助力生产经营，用文化激发员工斗志，增强企业的向心力和凝聚力，这是我们企业共同的追求。企业文化是企业固有的属性，有其强大的辐射功能渗透到企业管理的方方面面，是企业的灵魂和根基所在。因此，我们的企业文化工作者必须强化修炼，提高自身的政治站位、业务素质和综合管理能力，通过强有力的文化建设，为企业强化战略引领，提升组织绩效，推动企业持续增长提供动能。同时也必须客观的认知一些泛文化现象的存在，力戒将企业文化延伸到社会文化层面，以社会文化的思路进行企业文化建设等现象。海尔集团的“创新”文化，在于通过严格管理，使每一个员工都自觉践行“有缺陷的产品就是废品、严格管理不让步、下道工序就是用户”等理念，形成“市场链”管理体系，造就了让所有用户都满意的不一样海尔。华为集团的服务文化，倡导为客户服务是华为存在的唯一理由，并将其融入到所有员工的每项工作中。中国铁建作为国际和国内知名建筑企业，在继承发扬铁兵文化，形成“诚信创新永恒、精品人品同在”的企业价值观。在从优秀到卓越的突围中，总结提炼出“以国为荣、以法为循、以德为先、以企为家、以人为本”的新文化理念，彪炳中国铁建实现由中国建造到引领世界，打造世界一流企业奋进的脚步和贡献国家、服务社会和人民的使命担当。

顺应建筑施工升级发展的实际需要，完善公司结构治理，推进战略引领，结合“三转”定位，实现产业结构调整和价值增值；强化服务、提升管理能力，培育特色文化、区域内经营文化和管理文化，夯实基础以鼓舞全员的士气，打造昂扬向上的生产经营团队和项目管理团队，为打造“品质铁建”，建设国际一流企业集团贡献价值，是每一位企业员工的神圣使命和永恒的追求。