“三位一体”驱动企业转型

气化局集团以BT模式建设的国内一次性建成里程最长的城市轨道交通项目——南京宁天城际工程。 灞河沙 摄

近年来，中国中铁电气化局集团从市场布局、经济管控、项目管理三方面入手促转型，不断调整市场布局、强化经济管控、优化项目管理，保持平稳发展势头，走出了一条质量效益型发展的新路子。

<b>盯住市场布局的 “关键点”

</b>为适应市场需求，中铁电气化局集团加快转型升级步伐，提出了 “巩固国铁、深耕地铁，主攻集成、发展BT，抢占新兴、拓展相关，做优 ‘四电’、做盈土建，做强设计、提升工业”的市场策略。

长期以来，集团引领着我国电气化铁路和轨道交通 “四电”集成领域的发展，拥有集研发、集成、设计、制造、施工、维管于一体的专业优势，可提供一站式服务和一揽子解决方案，在业界赢得了良好口碑。

2013年，集团抓住机遇，落实经营目标责任，推行经营信息分类管理机制，成功承揽了一大批重大铁路项目，抢占了更多的 “四电”集成项目市场份额。在地铁市场，他们也是全面开花，不仅在北京、上海、重庆、南京等既有市场实现发展，还成功开辟了南昌、宁波、郑州、无锡等新兴市场。

集团以铁路 “四电”为杠杆，加强产业链上中下游的相互协作，成功开创了 “大集成”的市场格局。近年来，集团在工业制造和设计咨询领域的营业额不断攀升，维护管理的铁路总里程也突破了1万公里，实现了全产业链的协同发展。

<b>堵住经济管控的 “出血点”

</b>集团以流程再造为突破口，完善企业内部控制管理体系，促进各项业务管理更加规范化、程序化、信息化，提高了管理效率。

他们强化企业制度体系和职能体系建设，构建起经营开发、施工生产、财务管理、经济管理、技术管理、资源管理六大管理支撑系统。

在整合系统的过程中，集团注重突出财务管理和经济管理两个子系统的地位，力求堵住经济管控的 “出血点”，提升了企业的增收创效能力。

在经济管理中，集团坚持 “科学规范、有序可控、运行有效”的原则，规范工程经济标准化管理模式及相关机制，树立了 “既要会干、更要会算、还要会收”的管理理念。

集团深化以项目资金为主要内容的财务管理，提高资金集中度。他们还探索区域资金集中管理模式，盘活闲置资金，对集中的资金进行系统配置，充分挖掘内部资金潜力，推动企业可持续发展。

<b>抓住项目管理的 “创利点”

</b>集团注重项目管控，抓住了项目管理的 “创利点”，取得良好成效。

集团按照 “两级管理、三重考核”的思路，建立起项目成本管理模式、制度体系和成本核算内控标准指导体系；对工程项目进行梳理，将存在问题的项目作为重点监控对象，通过调整项目团队、加大扶持力度、优化资源调配等措施，努力扭亏为盈。

在项目管理过程中，集团将物资管理、成本管理、劳务分包管理 “三个专项提升”作为突破口。在物资管理方面，他们实现了关键物资设备战略合作采购、重要物资设备限制性竞争采购和一般物资设备全面竞争采购的目标。在成本管理方面，他们完善了以 “评估、控制、考核、激励”为主要内容的全员全过程成本管控流程。在劳务分包管理方面，他们健全了劳务企业资格准入、选用等制度。