■气化局集团二公司山西中南部铁路通道项目部农民工姚平来说，用 “青云直上”来形容他这几年的经历并不为过。他由一个农民工转为相对固定的合同工，2012年因工作出色转为企业正式员工，今年又因懂技术、善管理被提拔为接触网架子队队长。他的经历说明二公司打破了正式员工与农民工的身份界限，架子队的组织形式和队伍架构已发生了根本性的变化。

从临时聚合到长期共存

自2008年集团组建以内部员工为骨干、以农民工为补充的架子队以来，架子队已逐渐成为企业队伍的基本架构，满足了施工规模不断扩大的需求。

项目部积极探索和改革用工渠道和模式。在劳务队伍的聘用渠道上，二公司逐步由包工头牵头转为与地方工会、劳动部门、技校或职业学校建立对口关系，对劳务队伍实施集中招聘、建档建制；在劳务合同的签订上，注重了劳动合同的连续性，以保持劳务队伍的相对稳定，对一些有一定技术素养和劳动技能的技术骨干更是青睐有加，以事业留人、感情留人、待遇留人，使农民工实现由 “身入”企业到 “心入”企业的转变，与企业共存、共建、共荣、共享。架子队的管理模式逐步转向相对稳定的建制队模式，增强了队伍的凝聚力和向心力。

目前，项目部的16个架子队、数百名农民工，其中近一半的农民工与企业同舟共济5年以上，相当一部分农民工已经成为项目部的骨干力量，有的还当上了基层干部。

从合同关系到共同发展

笔者曾在项目部农民工队伍做过一个调查，结果并不让人吃惊：对新一代农民工来说，理想仍然存在，“梦想” “愿望” “价值” “发展”等词语已成为他们的一种替代性表达。这种理想的现实化，使他们不再遥望天空，而是关心脚下，期盼通过劳动体现自己的价值。

与此相适应，项目部建立起了一视同仁、 “无缝对接”的一体化组织体系，坚持 “人格上尊重、业务上培养、生活上关心、权益上保障、荣誉上分享”的原则，加大教育培训投入力度，结合工作实际创办工地夜校，开展网上办学或现场办学，不断提高农民工的技术和政治素养。

担负电力工程施工的农民工梁起胜勤奋好学，醉心于电力技术，项目部多次将他送到有关院校参加培训。现在，梁起胜已经成为独当一面的企业电力施工技术专家。

从界限分明到一视同仁

项目部经理穆建军认为，合理的分配制度是架子队和谐稳定的基础。项目部坚持公平、公正、公开的原则，出台了 《架子队经济分配暂行办法》等分配制度，将经济分配制度化、规范化、透明化，实行当月考核和核算，结果及时公布。同时，项目部给每一位农民工建立个人银行账户，工资及时发放，账单内容存入数据库，增强了劳务工的信任感。

在生活和工作上，项目部采取同工同酬、同吃住、同娱乐、同考核、同评比、同奖罚的一体化组织管理体系。对于那些有一定技术专长或做出突出贡献的农民工，由项目部推荐、经有关部门细致考核，或转为正式员工，或提升为工班长、架子队队长，激发了农民工的积极性，增强了农民工的归属感，形成团结高效的战斗组织。项目部架子队多次在全线的劳动竞赛中拔得头筹。项目部已成为集团架子队建设试点单位。