由于业绩突出，中国铁建十四局集团北京地铁14号线17标项目部已成为中国铁建系统在北京地铁市场上的一张亮丽名片。

2010年11月开工以来，项目部克服了施工区域环境复杂、地上地下建筑物众多等困难，于今年4月26日顺利实现主体工程完工的目标。

在业主组织的8次综合履约评比中，项目部5次获得第一。2013年7月15日，项目部代表北京市参加住房和城乡建设部组织的安全质量状态评估，赢得专家好评。

项目部践行的 “一网四格”安全管理模式在集团各地铁项目中推广，得到中铁十四局集团、中国铁建股份有限公司的认可。相关经验在北京市安全质量大会上推广，国家安全生产监督管理总局相关领导对项目部的安全管理工作也给予充分肯定。

2013年7月20日，应北京市住房和城乡建设委员会要求，北京市轨道建设管理公司及快轨公司组织所管辖的100多个标段的项目部经理、总工程师及监理单位总监等到项目部承建的17标进行工程施工组织管理与实体质量观摩……

荣誉的取得主要归因于良好的管理。项目部经理苗春刚说： “在各级领导的支持和帮助下，我们改进了管理方式，从传统的被动型管理转变为科学的主动型管理，更加注重均衡化生产。”

所谓均衡化生产，是指在完成计划的前提下，产品的实物产量或工作量在相等时间内完成的数量基本相等或稳定递增。

苗春刚等班子成员认为，均衡化生产是生产管理的一项基本要求，其优点是减少了不必要的波动。具体到一个项目部，如果生产不均衡，松时人员设备闲置、生产能力浪费，紧时加班加点突击生产，容易造成粗制滥造和工人疲劳，安全事故也会随之而来。只有均衡化生产，项目部的生产秩序才能更加正常，生产能力才能得到充分利用，生产质量也才能得到有效保证。为此，项目部组织人员对施工风险、重难点工程等进行了深入透彻的分析，确定了整体施工方案。

按惯例，地铁土建项目的施工是先干主体工程后干附属工程。建设单位一般也是先给施工单位主体工程用地，后给附属工程用地。

受各种因素影响，参建员工比其他兄弟标段晚进场6个月。进场之初，建设单位只给了项目部大望路站等主体工程用地。项目部班子成员反复权衡后认为，要实现均衡化生产，必须同期开工一部分附属工程，否则将导致施工前期人员设备闲置、后期投入增多资源浪费。于是，项目部积极与建设单位、设计单位商讨，争取到了大望路站换乘通道工区施工用地的划拨，使主体工程与附属工程同步开工，确保了生产的均衡化。实践证明，项目部的这一决定是正确的。他们的施工有序可控，后来居上，一直领跑全线。

优化施工组织方案是均衡化生产的要求。按照原设计，土压平衡式盾构机需要从盾构区间竖井始发，掘进1300米后从大望路站暗挖风道平移吊出，然后转场至盾构区间的竖井再次始发，掘进至大望路站，最后平移吊出。这两次始发、两次吊出，使盾构机不能连续作业。为实现均衡化生产，项目部科学优化施工组织方案，提出了由盾构区间竖井始发、掘进至大望路站内平移调头再始发、掘进至盾构区间竖井横通道出井的方案，大大减少了作业量，并规避了阶段性停工风险。

人力资源的合理配置是实现均衡化生产的要素之一。项目部合理调配施工队伍的人员数量，调整工序作业时间，使施工生产保持连续性，避免了施工队伍频繁进出场。

要实现均衡化生产，就要保证人的均衡化工作，科学安排工作与休息。项目部严格落实员工轮休制度，为保证正常的施工生产创造了条件。

材料设备等物质资源的均衡化配置，是实现均衡化生产的保证。开工以来，项目部全部按计划采购相关材料、购置必要设备，杜绝了资源浪费。

在均衡化生产的保障下，项目部施工安全、质量、工期等有序可控，获得了 “北京市安全文明样板工地”“北京市安全质量先进集体”等称号。项目部未出现一起因工伤亡事故，实现了分项工程和总体工程优良率两个100%的目标。