中铁二十局三公司黄韩侯铁路项目一工区来了一位经理，听说他干过的项目，没有一个亏损，在管理中因为成本“瘦身”而出名，不是因为人瘦，而是因为他精细化的成本管理管出了成效。带着好奇，我们走进了他寻找答案。

这位经理名叫李文广，湖南人，计划科班出身，精明细致，会管会算，甚至有时候还“抠”得不行。他的一贯成本理念是：该花的钱，一定要花到位，不该花的一分钱，一定不能花。一次性投入的坚决战，反复投入的要精打细算，有些事，花不到点就等于白花，这好比烧水，多一度是开水，少一度是热水。”就这样，他一路凭借严格的成本控制和内部管理，在黄韩侯一工区管理的这两年里，取得了良好业绩，2012年，年盈利达18万余元。

成本管理是一项全员参与的精细化工程。上场之初，他亲自带领职工按月召开成本例会，在学习教育过程中，着重引导员工看重责任，强化执行，把自身发展、项目发展、企业发展三者紧密联系，提升其主人翁意识和成本意识，使成本控制逐步变成自觉行动。

抓好这项基础工作，才能应对后面的过程控制。凭借多年的成本管理经验，在他的脑海里已经形成了一套完整的单层次多责任中心的责任体系，即工程队与各责任中心及工班分别签订劳务合同，责任中心分成了五大收入中心、八大费用中心，他们的功能是分别对人工费、材料费、机械费、间接费等进行有效管控。健全的组织结构模式加上法有序的管理，基础工作做得更加扎实，管理起来有依可循，工作效率大大提高。

制度建立了，仅仅只是个大框架，关键在落实，要把制度量化到各个环节，当好“操盘手”。按照指挥部下达的生产任务后，他要求工区内部同步下达包括现场、材料等在内的成本指标，把质量、工期、安全等控制指标也写入任务书中,把成本指标分解落实到工班和个人，将成本与职工收入挂钩，每月评选“优秀部室”、“先进工班”及“优秀施工队”。为确保各项指标有序可控，他把各责任中心的任务每天都排得满满的，不放过任何一个环节，在成本分析会上，每个数据都要求讲出来龙去脉。

他认为，降本增效的途径，既要开源又要节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

在实际工作中，他们制订并优化先进的、经济合理的施工方案，积极采用新工艺、新技术、新材料，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。主要从人工费、材料费、机械费、管理费这三大主要环节上下功夫。按照劳动合同规定明确人工费标准，对各分项工程进行单独核算，并将人工费细化到每根桩基、承台上。工程材料费支出占很大比例，为了加强现场材料用量和价格管理，要求物资部认真做好采购计划、招标、过程使用情况、动态监督、月底盘库及节超核算分析，特别是对于现场用到的小型材料实施“阳光采购”，做到提前谋划，货比三家，保证材料质量和价格合理，从而达到降本增效。有序有效利用现场机械设备也是降本的一个方面，除了优化现场机械配置，指定人员管理，严格单机核算，在平时的设备维修保养方面他也非常重视，不放过工地上的一颗螺丝钉，对任何一个环节他都会亲自过问，成了工地有名的“大总管”。  

尤其是在项目日常管理工作中，对办公用品、出差、招待等费用管控严格，定额包干，不浪费办公室的张纸、一度电，对易耗品综合有效利用，养成“厉行节约，反对浪费”的观念，形成“人人讲成本，人人讲节约”的良好氛围。因一次资料员把用过的打印纸仍到了垃圾桶，被他看到了，他从垃圾桶里拾起来严厉地问：“这些纸背面还能用，你怎么把它给仍了？”。严格遵守“财务审核，领导会签”制度，按规定实施报销制度，对逾期报账的人员他都一律不签字。同时在人员管理上，配置精干人员，达到“强相关、满负荷、少而精、高效率”的人员配置效果，满足施工生产需要。

他是个对待工作要求严格的人，在生活上，他却从来没亏过大家，他在员工休假管理制度规定，职工每月可休3天，累计一年36天，如未休假者每天可补助50元；全年带薪带绩效可休假14天；外聘人员工作满半年以上的也纳入员工休假管理。为了提高大家伙食，在他安排组织下，自己动手，开垦了一片菜园地，给每个部室划分“责任田”，并纳入每月部室评比考核。平时的活动更是“下狠手”，去年他组织全员参观壶口瀑布、延安、枣园和杨家岭，部门以上领导还去海南三亚玩了几天。他说，“给职工一些活动空间，激发工作积极性，也是对工作的一个新的管理模式，这些钱花得值。”

在工区荣誉室里挂满了各类奖牌，“西安铁路局铁路建设先进项目部”、“劳动竞赛优胜单位”、“指挥部先进单位”、“先进党员责任区”……

成本是一点一滴地“抠”出来的，只要大家树立起过紧日子的思想，效益是完全可以实现的。他的”金点子”远远不止这些，如今，他的队伍每一位职工基本都会算成本，在全员参与责任考核中，干好干孬，干多干少，他们自己心里都有了一本帐。