中铁二十局黄韩侯项目连续梁钢构内部工班建设小记

在中铁二十局集团黄韩侯铁路项目三工区施工现场，一直散发着一股青春气息。这几天，他们更是兴奋不已，因为连续发了3个月工资。有位职工动情地说：“内部工班职工工资比工程队里相应职务工资高，这种新的工班管理模式真心给职工带来了新挑战和新气象。” 

他们，平均年龄不到23岁，自学校出来后没干过工程，甚至没摸过现场机械设备，仅仅临时组合成内部工班，他们的任务是承担黄韩侯铁路三工区县西河特大桥上部结构现浇悬臂灌注的施工，棘手挑战该如何应对？

带班的湖北小伙许善安，胖乎乎的身段，脑子却精明得很，一个人第一次管下由7名职工和60名工人组成的连续梁钢构内部工班。他们以“以我为主、大胆突破”，在精细化管理中不断扩大作业面，探索创新工班管理，经过两年多的摸爬滚打，取得了良好业绩，在2012年指挥部百日大干劳动竞赛中获“优秀工班”，同时小许获“优秀工作者”及公司“科技之星”称号。

创新管理模式 开先河 

黄韩侯铁路项目1标全长44公里，共四个工区，三工区承担长宁河特大桥和县西河特大桥施工任务。三工区经理康云在人员配置时有些犹豫，因为考虑到工班年轻化，经验不足，害怕管不好给项目造成负面影响。

指挥长刘义立在推进黄韩侯铁路工程队建设会上说：“人是企业最大的资本，项目管理也是人才教育培训的过程，我们要打造出一批优秀人才梯队。因此，要打破传统管理思维，大胆提拔人才，给压力和担子，实现黄韩侯项目人才梦。”领导的话语给了全员百倍信心。他们根据集团公司提出的“人才成长从工程队、工班起步，优秀人才从工程队、工班选拔”的理念，结合现场实际施工要求及管理模式，将大桥连续刚构梁现浇悬臂灌注任务交给了小许。工班长作为施工现场管理第一责任人，康经理明白他的压力很大，于是找他谈话，鼓励他。

小许第一次管几十个人的工班队伍，也是摸着石头过河。为了便于工作，他找到领导要了3名技术员，3名领工员配合工作。他将工班人员分作钢筋加工、张拉压浆及墩柱现场施工三个小组。他们首先各自分工明确，工班长全权负责现场安全、质量、进度，并认真督促安全、技术交底，同时代表工班签订劳务合同，避免劳务纠纷，生活上的起居也是他在安排，可以说，工班长相当于一个大总管，来不得半点马虎，出了问题全部由他承担。技术员每天监督现场施工质量，并对过程进行管控。领工员除了带领工人干活，还充当安全员角色，及时巡查发现并处理安全隐患。刚开始做0号块的时候，大家都不知道如何下手？在指挥部的协助下，他们从外聘请口碑良好、成绩卓越的专业队伍，挑选3名经验丰富的管理人员为“T构”劳务领班。通过导师带徒，对钢筋、模板、预应力管道、张拉、压浆等关键工序进行跟踪指导。就这样，新的作战模式开始了。

内外融合 促生产 育人才

平台搭建好了，要想当好领头雁必须有过硬的功底。工班借助公司今年开展的“工程队建设达标年”活动，将每个人的技术标准定位都得出奇，将每位职工的岗位氛围一般、熟练、骨干等层次，提高积极性，便于提拔任用。每个礼拜，他们把课程安排得满满的，制定专业技术讲座、施工技术、安全技术交底会、方案评审会等讲课制度，组织学习和了解施工重点难点，并通过现场实践，严格每道工序，干中求学，学中懂干，懂得从怎么做到如何做得更好，迅速上升为各自岗位上的行家里手，真正实现从“人员上的以我为主”到“管理上的以我为主”的质变。

工地上的安全质量工作一直都让人头疼，稍微疏忽就会酿成大错有经验的管理人员知道，工人的技术水平有理论支撑，同时结合实践摸索出来，而安全质量意识需要靠自觉，靠我们唠叨才能铭记在心。平时，小许总是把每天的工作安排得仅仅有条，他有一套自己的”三工”管理理念，工前安全教育，工中过程监控，工后检查验收。并亲自带领专职安全员到现场挨个检查，找出问题就地解决，通过全程有效管控，两年多来，未发生一起安全、质量事故。

走进县西河特大桥，各种设备摆放、材料堆放，整齐、安全。正在现场清点材料的乔玉宝说，“之前我干过的项目多，这里的现场管理模式还是第一次遇到，年轻的许队长跟我岁数一般大，却能管住这么大的现场，看来我得多跟他学学呀。”乔玉宝是现场技术员，今年刚转正，工作一丝不苟，平时还兼管现场安全和文明施工，成为小许的得力助手。有一次，在现场检查混凝土配合比时，泵车上的混凝土突然蹦出，刚好砸到不远处的小乔手上，他还是忍着疼痛完成检查工作。凭借他对工作的热情与执着，在2012年指挥部开展的两次百日大干中均获“工作能手”称号。

为严格控制成本，他们在场地和机械利用上大作文章。因县西河特大桥三个主墩跨度不长，场地共用了一个钢筋加工厂，机械配备一台200千瓦的备用发电机、一台空压机、一辆皮卡车、一辆客货车，三个主墩做到了工序不重叠又节约了成本。为延长设备寿命，小许优先考虑现场技术娴熟人员对设备定期进行维修保养，创造更多经济效益的同时也减少了安全事故的发生。他们还根据需要对现场小型材料采购，先按计划申请后采购，超出部分由工班小组自行承担。在机具选择上，以价格和质量为准，货比三家，材料入库后由专人做好台账登记，按月进行盘点和节超分析，这些细节都成为了节约成本的利器。

该工班内部管理也是别出心裁。工班成立时小许提出对平时日常管理及各部门工作职责方面进行细化，为进一步提高职工带劳务的工作积极性，工班的职工工资由工班单独发放且内部工班职工工资高于工程队当月相应职务所发工资，这样的规定在集团公司、公司尚属首例。同时加大奖励机制，明确规定工班在各项考核中所获奖金的30%用于提高职工福利待遇，70%直接奖励劳务人员，对突出贡献的个人，通过评先选优等方式进行奖励。

在内部工班新型管理模式下，他们喊出了这样的口号，“自己的活自己的队伍干，自己的人自己管，自己的钱自己人挣，为职工谋福利”，这因为他们的方法得当，控制有力，组织有序，真正推动了安全、质量、进度及文明施工管理。从此，在公司团队里多出了一支叫做“连续刚构梁现浇悬臂灌注施工”的专业性技术队伍，哪里需要他们便会奔向哪里，散发光和热。

第一次尝试新的工班管理模式，在施工过程中能更好地激发职工蕴藏的创造力和竞争力，通过与施工人员从磨合到融合，更能快速成长为业务能力强、管理水平突出的综合人才。这种青春的正能量一旦爆发，便成为了打造优秀工班队伍的可塑之才，他们今天的成功不正是最好的印证吗？