（蔡崇金）中铁二十三局集团公司设置“扁平化”的局协调指，确立以工程公司为经营主体；叫停“大包提点”项目等管理新举措扭转发展困境。

确立以工程公司为经营主体，明确责权利的管理机制。工程公司承担项目管理的主体责任，局指挥部是集团公司的派出的协调机构。集团公司、工程公司都要管项目，但必须确定主次之分，主要依靠工程公司管项目，实行独立的经营核算主体，以利于项目责权利的明细，集团公司不再设立直属项目指挥部，所有项目的施工责任主体、经济责任主体都是工程公司，构筑 “扁平化”管理格局。今后凡是投资在10亿元以下的项目，原则上由一个工程公司负责施工管理；投资在10亿元以上的项目，采用“一拖几”的代局指模式，以一个工程公司为主体成立项目部，代表局指进行施工管理，从管理从管理机制体制上降低成本。发挥架子队的管理模式，延伸管理触角、实施项目有效管理。从今年起，各工程公司必须按照集团公司的规划，逐步完善好架子队建设，每个架子队设置9人以内的正式职工编制。其中，综合性工程公司至少要培育20个架子队，专业工程公司至少要培育10个架子队的组织管理团队，进一步夯实管理基础！

对“大包提点”项目说不，杜绝“提质增效”失控。局集团公司新一届领导班子，根据股份公司巡视组反馈的意见为抓手，治理“大包提点”项目的治理，对所有在建项目经济运行情况进行清理，对经营承揽和施工组织模式状况进行摸底，查出了“大包提点”项目。基于此，集团公司成立了5个整治领导小组主抓整改落实，子公司班子成员分片包点确保整改到位。子公司正抓紧时间和合作方谈判退出去的事宜，确保提质增效可控；对投资不到位的项目要尽快终止合同；与合作方各干一半，安全质量又难以掌控的项目，工程公司领导要亲自上手抓。尤其是对安全质量效益进度没有把握的项目，工程公司要把资金支付转移到机关财务平台上掌控，对于这类项目的拨款，公司两位主管领导都必须签字，同时，还要根据派驻监管人员对现场的监督情况、各级管理人员的签字情况来界定是否拨款，坚决杜绝超计价拨款。