搭好台子 压足担子 育出尖子

——中铁二十局四公司玉铁铁路第五项目部推行以职工带劳务组建内部隧道工班的几点探索与体会

近年来，伴随着中铁二十局四公司日新月益的不断发展，人力资源需求形势也凸显严峻，特别是工程队（架子队）、班组等复合型管理人才的日益短缺，严重制约着企业的长远发展。在此情况下，各类外包队伍乘机而入，直接或间接的充当了企业的替补管理，随之带来的各类问题也层出不穷。

2011年11月，四公司针对这一现象，立即对玉铁铁路进行了机构重组，将原10个工区合并为5个项目部，果断清退了部分不合格外部劳务队伍，坚决推行以职工带劳务的内部工班管理模式，为强企富工、建设富裕公司迈出了大胆而坚定的一步。

第五项目部由原八、九、十3个工区合并而成。项目部组建后，严格按照公司要求，及时组建了3个内部隧道工班（每个内部工班规定不少于7至10名内部职工）。我们积极探索和推行以职工带劳务的强企富工模式，其主要做法是：

一、搭好台子，为工班顺利运作提供相应的配套服务与政策扶持

工程队的强弱，直接关系着班组工作的好坏，班组工作的好坏直接决定着项目管理和企业经营的成败。基于这种利弊关系的考虑，我们在组建内部工班时，注重把好以下两个主要环节：

1、选好一个工班长

目前，被推上工班长岗位的有：负责平洋1号、2号隧道施工的隧道5工班工班长张兵，负责羊耳岭1号、2号隧道和早禾2号隧道施工的隧道6工班工班长林海洋，负责黄京岭隧道和观音岭隧道出口施工的隧道7工班工班长葛亮亮。领导班子在讨论决定人选时，充分认可这3人共同的特点：一是年轻，平均年龄28岁，有一副吃苦耐劳的好身体：二是有一定的管理经验，他们有的任过副经理、总工程师、队长、工程部长等职，有较好的经营、技术、成本管理等基本经验；三是敢抓敢管有魄力，管得住人；四是责任心强，有对企业、项目部、工人和自己强烈的责任感。从走上岗位这一年多来看，这3名同志的能力和知识是胜任工班长这一岗位的。

2、搭好一个管理框架

为克服人员、设备、资金周转等困难，使内部工班有一个宽松的施工环境，项目部在制度上从以下五个方面向内部工班予以倾斜。

一是配齐工班管理人员。按照施工生产需要，及时为3个内部工班逐步配齐7至10名内部职工管理人员，人员基本结构为：现场带班员、领工员、材料员等为有一定隧道施工经验的老职工，技术员以及其他管理人员，一般为近年来毕业的大中专生，下设开挖、支护、喷锚、二衬（仰拱）、钢筋、后勤和湿喷站等班组，这些组长可视情况由有专长和技术、管理经验的劳务人员担任。

二是及时拨付一定的起动资金。工班组建后，驻地建设由项目部统一规划，由工班组织施工，经费由项目部支付。在此基础上，项目部每月给每个工班预拨10万元生产资金，用于购买小型机具和小型材料等，每月验工计价后，该费用从计量中扣回。

三是配齐机械设备。玉铁铁路自有设备较少，清退外部包工队时虽然接手了一些设备，但这些设备或已陈旧破损、或配套不科学，内部工班接手后无法立即正常使用。针对这一情况，项目部从以下三个方面解决设备不足和不配套问题：一是在现有设备的基础上，对需要增添的大型设备报公司审批后由项目进行购置；二是小型机具、通用设备建议采取由工班內部职工集资购买、盈利分红的方式进行；三是对使用周期短的设备，原则上采用租赁方式进行。在此基础上，项目部对设备的权属、费用承担等作了相应的调整和规定。

四是规范内部工班的管理。我们首先从制度建设入手，根据集团公司和公司有关要求，按照“安全、质量、工期、投资、环水保和科技创新”六位一体的相关要求，制定了相应的工班建设管理制度和办法，全面提高内部工班的建设和管理水平，较大地规范了内部工班的行为，使工班管理处于良好的受控状态。

五是掌控好运作模式与激励机制。在人员、设备、制度等框架逐步设立后，项目部结合自身实际把重心转移到运行摸式的操作上来。经过领导班子与各部室负责人多次会议研究，对工班运作模式采取以下方案进行：

（1）工班所承担的工程项目由项目部会议决定，先签合同，后施工；

（2）单价采用指挥部统一单价，没有单价参考的，参考临近本单位其他项目部同类工程单价，每月20日计量，扣除机械、油材料等费用外，支付其工费；

（3）工班对人员安排、工资发放、奖惩等事项有自主权，项目部行使协调监督职责；

（4）公司已明文任命的人员到工班任职的，其原有职务保留。工班的所有职工，除工资在工班发放外，其它待遇与项目部职工一视同仁；

（5）工班是独立的承包主体，自负盈亏，盈利部分留在工班自主分配，亏损由工班承担。工班对安全、质量、进度、责任成本等负责。

（6）强化激励机制。工班在盈利和集资设备进行分红的基础上，项目部每月进行考核，奖金由工班自行分配。在入党、聘任、评先推优上，优先推荐表现突出的内部工班职工。

二、压足担子，为确保各项目标任务的顺利实现提供及时有力的服务保障

1、压足安全管理担子。为营造良好而稳定的安全形势，我们一是落实工班安全责任制，明确工班长对安全管理负全责，安全员、技术员、带班员对安全管理负直接责任。要求技术人员在制订施工方案时，同步考虑安全方案；二是加强安全教育培训和“三工”制度，坚持不定期地开展安全教育培训，提高劳务人员的安全生产意识，同时坚持工前安全提示、工中安全监督、工后安全点评制度；三是项目部坚持安全巡视制度，安质部坚持日常性检查监督，发现问题立即整改，对整改不及时或不彻底的行为，视情节给予经济处罚；四是进一步加强了制度建设，针对隧道施工中暴露出的安全贯例问题，安质部及时出台了《隧道施工违章违规处罚规定》，此规定涵盖了违章施工将受到处罚的12项内容；五是将安全管理与绩效考核、评先推优直接挂钩，实行一票否决权，较大地增强了工班对安全管理工作的危机感和责任感。

2、压足质量管理担子。针对隧道施工中劳务人员积习已久的偷工减料行为，项目部重拳出击，坚决予以严厉监控。在施工过程中严控锚杆长度、数量、钢架间距、二衬厚度等环节。对在检查中发现的偷工减料行为，坚决责令返工，直至达到质量标准。对屡改屡犯行为，给予严厉的经济处罚或直接清退劳务工人。同时将质量管理作为绩效考核和评先评优的重要依据，实行一票否决权。

3、压足进度担子。按照指挥部下达的施工计划和节点目标，项目部逐项分解到各工班，并依据“隧道赶工期奖励标准”和“完成节点目标奖励的通知”等规定，项目部及时对按期或提前完成任务的工班予以奖励，对不能按期完成任务的工班给予处罚，对连续2个月完不成任务的工班长就地免职。

4、压足成本担子。目前，3个内部工班就是3本帐，即3个独立的成本核算体。项目部在计量费用中扣除机、料等费用后，剩余部分作为工资奖金发放给工班。因此，工资发放的高低关键在于成本控制，这就要求工班长不但要具备成本管理意识，还应具备较强的成本管控能力。

5、压足管理担子。目前在建的3个内部工班，各工班劳务人员少则6、70人，多则上百人，如何管好用好这些人，让他们保质保量、安全按期地干好工程，确实是件复杂而繁重的事情。在这些工班长上岗之前，项目领导班子分别与他们沟通交流管理方法，给他们支招。一是要求他们尽快掌握管理劳务的方法，要学会因人利导、用人所长；二是要努力学习和掌握隧道施工技术，懂行才能服众的管理要义；三是要学会算帐，时刻做到心中有数；四是要有灵活果断应对各种风险和突发事件的能力，遇事要冷静、果敢决断；五是要不断提高自身素质。要求工班长不断加强学习，开拓创新。

三、育出尖子，为综合队长足发展强基固本

我们组建和下大力培育内部隧道工班，主要出自于四个方面的初衷：

初衷之一：尽快清除包工队，预防效益流失和各类风险，确保企业信誉。

初衷之二：首先解决当前班组管理人员不足的棘手问题。

初衷之三，夯实基础，培养内部人才梯队。

初衷之四：为综合队长足发展建好人才库。

当前，玉铁铁路正掀起如火如荼的为实现年底通车目标大干高潮，项目上下已全面投身到大干之中，玉铁铁路为我们提供了锻炼人才的大舞台。但随着今年玉铁工程的结束，百余人的综合队该如何走？长远规划、发展目标是什么？这是我们当前必须思考的问题。

个人认为，根据目前基本建设中隧道工程比例较多、玉铁五项目部对隧道施工及管理有一定基础、隧道施工管理人员较全面、隧道施工的设备、机具众多等优势，应该走专业化隧道公司的发展道路。条件成熟时，可以以专业化隧道公司为依托，适时组建隧道劳务公司，在公司安排任务的基础上，开辟多元化经营渠道，走自我发展之路。计划利用3至5年时间组建一个具有600人以上、能够同时承担5条隧道施工的劳务公司。要实现这样一个规模目标，人才是基础，管理是根本。因此，从学员中培养工班长，从工班长中培养副队长、队长就非常必要。只有多培养德才兼备、出类拔萃、胜任岗位、适应企业发展要求的复合型管理人才，才能真正实现“走出去”的自我发展目标。

四、几点体会

据不完全统计，目前四公司已组建了17个内部隧道工班，推行以职工带劳务的强企富工模式。与外部劳务队伍相比，终归还是利大于弊，其主要表现为：

1、组建内部工班，优化了项目管理。使用外部劳务队伍最大的弊病就是受制于人，一些劳务队伍目中无人，不服从管理，给企业的信誉和效益造成了严重伤害。而组建内部工班，其主要管理人员均为企业正式职工，他们有着较高的素质修养和职业道德，能严格遵守单位的各项管理制度，有对企业负责到底的责任心。因此，组建内部工班，是规范项目管理，防范各种风险的必然选择。

2、组建内部工班，保障了安全质量。一些外部劳务队伍，利欲熏心、不讲诚信、偷工减料、违章施工，一旦发生重大安全质量事故并立刻拍屁股走人或与事无关，让企业饱受信誉和效益损失之苦。而内部工班，无论在服从管理上，还是在规范施工方面，都能够自觉遵守各项规定，以企业主人翁的姿态维护企业的利益，从而最大限度的保证了施工安全质量。在第五项目部所施工的12座隧道中，全部实现了零伤亡和无等级质量事故的贯通佳绩。

3、组建内部工班，确保了工程进度。有的外部劳务队伍因自身能力不足或受利益驱使，在抢赶工期的关键时刻故意找借口拖延工期，造成各节点目标无法兑现，导致各级领导到处“救火”，严重损坏企业信誉。而内部工班将施工计划作为考核的硬指标来狠抓落实，工程进度自然要快得多。比如平洋隧道原劳务队伍每月才完成28成洞米，而内部工班每月可达到68成洞米；黄京岭隧道原劳务队伍每月完成36成洞米，而内部工班每月掘进达到70成洞米；羊耳岭1号、2号和早禾2号隧道均提前贯通，这些内部工班无论在质量、安全、进度、效益等方面都处干良好的受控状态。

4、组建内部工班，培养了自己的队伍。依靠玉铁大舞台培养人才、锻练人才，今后再通过1至2个项目的锻炼，很多职工将会很快成熟并逐步冒尖。内部工班也将成为企业施工生产的主力军。因此，组建内部工班，培养多层次的复合型人才，是当前强企富工、走长远发展的明智选择和必由之路。

5、组建内部工班，让强企富工变为现实。一些外部劳务队伍，总在想尽办法套取企业资金，给企业的效益带来了很大损失。而内部工班实实在在地干活，明明白白的算账，坦坦荡荡的分红，一切都在监督之下，赢得合理，赚的塌实。