在建筑施工企业中，工程费用的有效控制是项目经理和成本管理人员经常研究探讨的问题，怎样把安装工程费用支出控制到最低点，以达到实现安装工程的效益最大化，是施工企业项目成本管理追求的终极目标。本文作者结合石济迁改工程项目费用控制、成本管理的实际，谈几点粗浅体会，仅供参考。

一、项目管理团队发挥最大效能至关重要

首先，组建一支懂管理且勤于管理的项目团队。所谓一支优秀的项目管理团队，是以作风正、表率强、威信高的党组织书记和业务精、能力强、善管理的项目经理为核心，由精明强干、专业技术业务熟练的工程技术人员和其他具备综合业务能力的管理人员而组成。一个人员配置合理的项目部是项目管理团队发挥最大效能的基础。

其次，项目经理要善于用人所长。项目管理水平的高低，基本能体现出项目效益的大小。在项目部中，项目经理要善于发现每个技术管理人员的优点、特长，用其所长，避其所短，把他们放到最恰当的岗位上，为其创造展示自我、发展自我的工作平台，充分调动每位管理人员的主观能动性，促使他们能够找到自己存在的价值，并为之努力实现价值的良好氛围，从而使员工能够以积极的心态，全身心地投入到施工生产和各项管理工作中去，使整个项目部的工作运转效率达到最大化。

第三，发挥项目管理团队的策划能力。在项目部组建后，项目经理要组织工程技术人员结合设计部门所给的设计图纸，到施工现场对工程的实际情况和具体工程量进行调查，从而掌握施工所需的第一手资料。只有详尽掌握了第一手资料，才能编制切合实际的施工预算，这个施工预算必须包括使用人工费、材料设备费、施工用机械费运费和其他间接费等，从而对工程施工需要的费用能够有一个基本的了解，同时也就知道了与设计预算相比较是否有效益（利润）。详细的进行预算，是能够清晰的了解实际产生费用与设计预算所产生费用差的根本途径。在进行施工预算后，还要再结合工期要求和工程的实际情况编制出一套施工组织设计，施工组织设计中要写明计划用多少劳力、施工机械设备使用和材料设备的到场时间做以统筹安排。

二、统筹安排最大限度做到合理使用人工

一是根据工程开工的具体情况、有多大的工作量可以开展施工，合理安排使用人工数量，各专业进行人员合理配备。二是重视项目建家建线，从一点一滴做起，不断改善他们的工作环境、住宿条件，提高后勤保障质量，丰富员工的业余文化生活，让员工群众时刻感受到项目部大家庭的温暖、团结与友爱，调动他们的积极性，使其充分发挥自己的潜能，去完成高强度的工作，如挖电缆沟、挖、刨电杆坑等。三是探索员工工资增加机制创新管理。为调动员工施工生产积极性，必要时可以取消员工工资，采取用雇用民工完成的单项费用以计件的方式承包给员工，这样可使员工的月收入超出平时很多，用同样的工费不但增加了员工的收入，提高了员工生活质量，而且大大提高了施工工效，一举两得。同理，也可以采用这种方法对于独立的劳务队伍或临时劳务用工采用计件工资制，或经过测算后采用承包的方式来完成。

三、严把材料设备采购关与日常管理工作

一般来说材料与设备的价款在安装工程中占工程总造价的60%至70%，所以对材料设备的采购与管理是降低工程成本的重要环节。

一要进行大量的市场调查。对拟定供应商的生产能力、质量状况、管理执照、生产运输能力等内容进行详细的调研，同时结合上一年度产品使用的质量情况，进行综合分析，并汇同项目部、工程部等多方意见，明确材料的采购范围。在抓好市场调查和合格供方的同时，对各项目的物资采购信息进行全面跟踪，并进一步验证各项目的用料计划、物资申请计划、零配件加工计划的及时性、准确性和有效性，从而为各项目在进行物资设备采购时，提供了准确和可靠的信息。

二要做好批量采购工作。众所周知，批量采购比零星的采购要更便宜，所以如何运用好批量采购，减少批量采购导致购置多余材料或者是购置材料数量不足而导致二次购买所带来的浪费，便是解决采购成本问题关键所在。这就要求工程技术人员要根据工程的实际情况进行全面调查，对施工步骤考虑周全仔细，从而做出一份比较全面和准确的备料单；此外，要学会合理节约采购资金，比如，采购材料设备时，到货后付清全款的价格要比预付款30%、竣工一年后付清全款的采购价格优惠1%到5%左右，那么为了节省资金，在结算时最好就采用到货后付清全款的方式。集中采购要由项目经理亲自把关，广泛询价，最少要询价三到四家的价格多方比较，并在公司纪委全程监督下完成物资采购合同的签订，实现“阳光”采购。

三要做好现场物资的管理。要重视材料和设备的储存保管和发放，有条件的项目部应对所管理的设备材料分门别类进行储存和管理，这样非常有助于材料的请领、运输、进场、入库和发放，做到“收的准、发的实、管的严”，帐、料、卡、物相符。尤其在零星小料和易损材料发放时要严各审核请领数量，不然非常容易造成小料的丢失和易损材料损坏。除此之外，还要避免昂贵材料的浪费，比如说在电缆和导线的使用上，就要先进行合理的配盘使用，尽量减少接头，只有这样才能增加效益。在工程撤点时，认真做好工程剩余和废旧材料返回及转年工程的物资设备盘点工作，使项目的物资管理工作始终处井然有序、监管到位状态。

四、加强机械车辆的配置与使用管理

第一，要合理使用和配置常规的运输车辆。项目部要根据实际工作的需要对车辆资源进行合理的配置和调控，从而最大限度的提高车辆运用率。要严格遵守合理使用车辆的规章制度，如出门办事，能用一台车解决的问题，坚决不用两台车；能使用消耗能源少的小型车量，坚决不使用消耗能量多的大型车量；坚决杜绝项目部管理人员讲排场、摆阔气，私自使用车辆。

第二，要提高租赁吊车等大型设备的使用率。大型吊车使用设备通常是以台班的形式进行租赁。但是凡是以台班来结算的设备，就有一个难以克服的弊端，那就是必须要高效的使用才能赢回租赁的价值，如果提高不了它的使用率，那么他租赁产生的效能就会变小，从而可能造成设备的使用价值贬值。为了使租赁的设备产生较高回报率，建议各个项目部要多和车主进行协调沟通，尽量以计件的方式租赁设备，从而避免不必要的“台班空制浪费”；如果不得以必须使用台班租赁的方式，项目的管理人员尽量和吊车司机建立良好的关系，要让司机人员主动的为项目部的利益负责，提高自身工作效率，尽量避免设备的车主或者司机“磨洋工”的心态产生。

第三，要合理的使用其他间接费用。实际上就是要求项目部要学会算好成本管理中的“家务帐”。这本帐大到临时施工驻地的建设，小到水、煤、气、电的消耗，每项支出都需要事无巨细的进行严格把控。要做到科学管控其他费用支出，就必须要求项目部要有勤俭节约的消费观念。资金投入要掌握好“科学合理”这把尺子，既不要因为过于的节约而忽略了企业形象和员工工作和生活条件的保障，也不能因为讲排场、讲面子而肆意的造成铺张浪费的现象。只有达到每笔资金都“实实在在的花到刀刃上” 的效果，才能说明项目部在其他费用的管理上取得真正的实效。