■本报记者 王亚琼 本报通讯员 蔡兆波 周主文

图为宜昌国际大酒店客房内部。蔡兆波 摄

宜昌国际大酒店隶属于武汉铁路局，于1998年4月开业迎宾。该酒店按四星级标准建造，在2002年达到发展鼎盛阶段。然而，作为旅游城市的宜昌第三产业迅速发展，星级宾馆、饭店等如雨后春笋般兴起。加之自身设备设施逐渐老化陈旧，宜昌国际大酒店的经营遇到困难。

2011年，困境中的宜昌国际大酒店划归金鹰重型工程机械有限公司旗下。借助 “金鹰”之力，酒店力促硬件、营销、管理 “三升级”，插上了经营腾飞的翅膀。

硬件升级，崭新亮相。为摘掉硬件落后的帽子，酒店决定对经营区域进行全面装修改造。酒店经营者决定 “两条腿走路”：一方面，积极请求金鹰重工给予支持；另一方面，实施对外租赁经营和对外招商出租，收取租金，实现酒店配套功能的更新升级。

酒店相继完成160多间商务客房消防系统、宾客体验系统的升级改造。改造后的客房，可与当地四星级、五星级行政客房相媲美。加之得天独厚的地理位置，酒店赢得更多客户。与此同时，3楼中餐厅、29楼旋转自助餐厅也先后重装面世。各处硬件设施全面升级，多个闲置区域陆续开业，宜昌国际大酒店的“星”气再现，长江之畔的这颗明珠再放光彩。

营销升级，重新定位。经过充分的调查分析，酒店经营者发现，人们的消费已趋于理性。为此，他们果断调整酒店市场定位：将商务市场作为基础客源市场，旅游市场作为辅助客源市场，网络市场作为第三客源市场。在此基础上，他们还大力开发会议市场，涉足旅游系列团购市场。

在营销机制上，酒店全面实施目标责任挂钩考核，层层下发任务指标，层层分解目标任务。他们以市场营销部为龙头，实施“每天价不同”的收益最大化管理，并通过目标任务和营销员工覆盖率的 “双指标考核”启动全员营销。酒店积极搭建网络平台和微信平台，做大知名网络订房公司客户端，借助网络或微信为客户提供在线预订服务，实现了营销体系与时代的无缝衔接。

管理升级，秩序优化。近年来，为优化管理、确保赢利，酒店开始压缩各类成本支出。酒店着力加强组织架构的重塑再造，按照 “精简、高效、一人多岗”的用人原则，对二线和后台保障部门下了减员指标，使人工成本得到有效控制，劳动效率大幅提升。酒店采取各区域节能考核措施，组织人员不定时巡视检查，对热力管道、锅炉等设备设施加强检查和技术改造，促使能源消耗费用不断下降。

功夫不负有心人。今年暑期以来，宜昌国际大酒店的日均客房入住率达到80%，经营势头良好，焕发勃勃生机。