中铁十四局北京地铁建设纪实

欣喜之余，人们不禁要问：为什么又是中铁十四局集团北京地铁项目，中央领导为什么对他们的项目如此青睐？带着这些问题，我们走进中铁十四局集团北京地铁项目，探究他们在北京地铁建设中的发展历程和骄人业绩：10年间，他们先后参建北京地铁9条线路的9个标段，项目大都处于北京市的核心区域，并且是一块块难啃的“硬骨头”，被人们喻为“在浪尖上跳舞，在心脏上动手术”。

中铁十四局集团承建的北京地铁5号线天坛东门站荣获鲁班奖，多项地铁施工技术国内领先，施工管理模式被树为北京市地铁建设行业样板。他们被北京市轨道交通管理公司认定为地铁建设的核心队伍，2012年开始实行的安全质量进度等综合信誉评价评比，他们两次都是荣获第一名。

中铁十四局集团承建的北京地铁项目一直受到广泛关注：温家宝总理和习近平总书记先后视察慰问，国资委主任王勇曾前往调研，北京市委市政府领导多次到工地考察指导，中央主流媒体和北京市媒体多次聚集报道……幸运之神为何如此眷顾中铁十四局集团北京地铁项目的建设者？他们在北京地铁市场从无到有、从小做大、由弱变强，经历了怎样一个化蛹成蝶的艰难历程，又如何在“风口浪尖”上起舞，铸就了如此夺目的精彩？

艰难起步学以制胜

2002年底，中铁十四局集团首次进入北京地铁市场，承建北京地铁5号线三标段工程，总投资2.63亿元。三标段是5号线上工程量最多、投资额最大、风险点最多、施工难度最大的控制性工程。

建设者们经过5年的科学组织和艰苦奋战，首战告捷，为在北京地铁市场滚动发展打下了坚实基础。地铁5号线三标工程先后荣获北京市结构长城杯金奖、詹天佑大奖和鲁班奖！2003年底，中铁十四局集团中标北京地铁黄庄站工程，总投资近3亿元。车站设计为双层三拱两柱式结构，其规模相当于3个普通地铁站之和。国内专家称其为“规模最大、结构最复杂、工期最紧迫”的一次性暗挖地铁车站，号称亚洲第一！经过中铁十四局集团建设者们5年艰苦卓绝的拼搏，地铁黄庄站以一流的施工水平和工程质量，得到业内专家的高度评价，并作为施工样板在地铁10号线全线推广。2006年8月，建设部在京召开全国安全质量工作会议，组织与会人员观摩北京奥运会在建及配套工程，精心挑选了两个样板：一个是有“鸟巢”之称的奥体中心主场馆，另一个就是地铁黄庄站。

伴随着地铁5号线和黄庄站的顺利推进，中铁十四局集团2004年底再次中标奥运会的配套工程——北京地铁4号线十五标段。该标段位于有“中国硅谷”之称的海淀区中关村大街，这里交通繁忙，沿线高等院校、科研机构、商业网点密布，地下管线复杂，施工干扰大、技术含量高、质量要求严，工期异常紧迫。

建设者硬是靠勤劳和智慧于2006年2月20日在全线率先贯通。项目部被北京市建委评为2006年度安全质量优胜单位。

至此，在工程安全、质量、工期、环保要求首屈一指的北京，作为地铁建设新军的中铁十四局集团，已经得到地铁建设单位的充分认可，成为北京地铁建设的主力军！谈起当初进入北京地铁市场时的艰难，中铁十四局集团隧道公司副总经理、北京地铁项目区域党工委书记徐磊感慨不已：“当年5号线在施工过程中，项目部经常开会到深夜，就是探讨怎么施工的问题，那时真的不怎么会干啊！再就是缺人才，我在4号线当项目经理的时候，干过地铁的就那么两三个人！”开弓没有回头箭！在中铁十四局集团北京地铁建设者身上，都有一股锲而不舍的劲头，有一种永不服输的精神，“要做就做最好”，成为项目员工的共同追求。

学习是他们的制胜法宝。早在2004年黄庄站施工时，他们就把“学习是进步的阶梯！你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会”作为项目学习理念，鞭策项目员工勤学苦练，尽快成为各自岗位上的行家里手和专门人才。

以“创建学习型团队、培育知识型员工”为载体，以“打造管理一流的项目部”为方向，中铁十四局集团北京地铁项目强化对员工和劳务人员的教育培训，培育高素质员工队伍，打造优秀项目管理团队。在抓好内部培训和深入开展“导师带徒”活动之外，各项目还结合施工生产实际，采取“走出去，请进来”的方式，全面提高员工技术水平。

“走出去”即把员工送到大专院校培训，到兄弟单位现场观摩学习；“请进来”就是请业内专家前来授课释疑，并结合科研项目与设计院、大专院校联合攻关，走产学研一体化的发展路子。

近年来，中铁十四局集团北京地铁项目先后接收了600多名大学毕业生和研究生，组织了7批次的系统培训学习，绝大多数员工已经成为地铁施工的生力军。北京地铁项目先后培养总工26名，个个业务精湛，都能够独当一面，在各个地铁项目挑起了大梁。北京地铁项目已成为中铁十四局集团培育地铁施工人才的“黄埔军校”。

坚持管理干部从掌子面上成长和“导师带徒”等成功做法，形成了人才梯队，成为北京地铁市场的关键支撑和核心竞争力，不仅满足了自身发展需要，而且为集团输送了近百名有丰富实践经验的管理人才。“人人是企业人才，项目是育人学校”的育人理念，在这里得到了很好的落实。

在施工管理模式上，他们也做了积极有益的探索。2003年首次在北京地铁5号线尝试实行内部工序分包的模式，组建了由内部职工领头的工序承包队伍。

2005年后，北京地铁10号线和4号线先后实行了班组工序劳务分包管理，主要经历了三个阶段：第一阶段是采取工、料、机费用全部承包的大包队管理模式；第二阶段是小包队模式，钢筋、水泥等大型材料归项目部统供，劳务队只承包工费及小型机具、小型材料等二三项材料；第三阶段是实行班组工序劳务分包，自2005年4月起，项目部采取直管劳务工班的管理模式，劳务工班只承包各工序工费，不承担机械费和材料费。

随着认识的不断深入和实践经验的日益积累，他们的地铁施工管理水平得到了不断提高。

稳健经营滚动发展

中铁十四局集团领导在北京地铁工地检查工作时多次强调：“北京无小事”，在北京闯市场、干工程、创品牌，必须强化安全质量管理，规范管理和用工行为，确保稳健的发展势头。

进入北京地铁市场以来，中铁十四局集团在项目管理和施工组织上，逐渐形成了“超前思维、精心筹划、未雨绸缪、稳字当头”的工作思路。

他们始终坚持“安全重于泰山，一切事故皆可避免”的理念，自最早承建地铁5号线开始，就致力于探索打造安全工地、平安项目的管理思路。经过长期探索，他们逐步形成了“一网四格”的网格化安全管理模式。“一网”即安全管理工作的控制网，“四格”是其“一网”所划分的方案安全、作业安全、管理安全及应急安全的四个网格。