坚定信心 同心同德 克难攻坚 两位主管领导“剑指”金台铁路项目--中铁十一局集团第二工程有限公司执行董事兼总经理蒋国云与党委书记朱新文同志金台铁路项目施工组织调研策划纪实

中铁十一局集团第二工程有限公司执行董事兼总经理蒋国云：

2016年8月26日上午，中铁十一局集团第二工程有限公司执行董事兼总经理蒋国云到金台铁路调研策划。开篇布局、预先谋划是项目管控的首要环节，蒋总经理十分注重金台项目的整体策划工作，在项目施工管理，组织策划，班子建设、征地拆迁、人员安排、成本管理、人才配置、施工方案确定、安全质量环保等事务上进行全面要求与规划。

金台铁路承担着浙江省沿海及金台沿线地区与浙中地区、皖赣及中西部地区的货运交流，是浙江省铁路网中“两纵、五横、两放射”格局中的五横之一，它的建成将彻底结束仙居无铁路的历史，对于整个浙江省铁路建设有着重要的意义。新建金华至台州铁路站前工程JTSG-7标位于浙江省台州市境内，主要施工内容是头门港支线，起讫里程为TDK3+573.96～TDK44+315.889，线路长度38.92kum，总工期为44个月，总投资约15.1亿元，线路长，投资大，桥隧比例高，人文环境复杂，协调难度大，质量标准高，特别是国家重难点工程灵江特大桥更是巨大的挑战，这些无疑给金台项目标注上了“重难点工程项目”的头衔，同时对于公司产值，效益和人才培养形成了有力支撑，它的成败将对于整个浙江市场和整个公司施工建设布局有着很大的影响。

为项目管理定规矩

蒋总经理与公司党委副书记兼金台项目经理吕国栋在交流过程中提到要通过规范作业层的组织管理，实现两方面的目的：一是把企业与外部协作队伍长期合作共赢、持续健康发展的正常关系全面建立起来；二是结合公司级以及集团公司级的“黑名单”制度，坚决把信誉低、品质差、给企业造成严重伤害的外包队从全公司、全集团乃至全系统永久地剔除出去。要坚持各项基础管理工作全面推进。一是制度建设，要落实自身在项目管理制度建设上的主体地位，全面贯彻公司、集团公司关于项目管理的所有制度建设要求，形成完备的项目管理制度体系。二是业务建设，包括技术、测量、试验、安全、质量、物资、设备、预算、成本、财务、资料等管理业务的建设都要全面推进。三是队伍建设，项目经理队伍建设、施工现场的“几大员”队伍都要进行分系列管理。

蒋总经理要求要严防“放羊式”管理，对该集中统一管理的必须集中统一管理。要做到“八统一”：施工组织方案要统一论证，“二次经营”要统一策划，责任成本预算要统一编制，队伍选择范围要统一划定，分包及材料单价要统一限定，各类合同要统一审核，主要材料要统一采购，人财物要统一调配。要根据施工企业的行业特点，贯彻权责统一的原则，赋予项目部一定的自由度。要防止“一放就乱”，也要防止“一统就死”；要把项目部放在“制度的笼子里”，又要防止造成项目部“戴着镣铐跳舞”。 

蒋总经理表示对于金台铁路建设要做到“五给”，就是要给任务、给要素、给服务、给压力、给奖惩；在此基础上，金台铁路项目要做到“五有”，即有规模、有能力、有效益、有信誉、有文化。只有这样，项目管理才有稳健的后方基础！

为项目管理铸灵魂

员工是实现项目管理目标的决定性因素，蒋总经理提出一定要配齐人员，搞好培训，立好规矩，抓好过程，确保安全质量达标，在水下桩，桥梁桩基，预应力，隧道开挖，边坡基坑开挖，附属工程等一定要严守安全质量风险，特别是国家重难点工程灵江特大桥要实行“全过程，全安全，全优质”，要坚定不移全优标准的拿到灵江特大桥国家优质鲁班奖。要加快大临工程建设，完善施工组织策划，为施工管理筑灵魂，为四季度全面施工大干打下坚实基础，同时要策划好大临布局，掌握好大临标准，控制好大临成本，要抓住重点，突破难点，兼顾一般，有序推进。

蒋总经理在灵江特大桥施工现场提出，一定要加强细化施工组织策划，全面实施“事前、事中、事后”控制，必须对所有新开工项目实施超前预控和全面策划，责任成本预算必须实事求是，动态调整，对项目安全、质量、进度、信用评价、经济效益以及队伍管理等的日常监管措施必须确保到位，必须完善对项目的考核激励机制，项目责任体系要“一分再分，一细再细”切实落到各个人员，施工过程一定要全面监控确保各项过程优质推进。

在施工组织调研推进会上，蒋总经理为确保实现创效创誉。他提出五点要求：一要进一步统一思想，提高认识，高度重视金台项目建设，全面突破征地拆迁，将征地拆迁工作当做目前的首要目标，制定征拆目标计划，按月实行考核兑现。二要精心策划，扎扎实实做好各项前期工作。要配强人员，优化方案，选准队伍，加强培训和学习，吃透业主理念、规定和要求，进一步理顺内部队伍关系，同时要建立融洽的外部关系。三要坚持质量至上、安全第一，打造精品工程。四要强化施工组织，科学有序地推进项目建设。要提高方案有效性，保持施工均衡性，激发队伍积极性。五要加强责任成本管理，确保实现效益目标。要做好成本预算编制、设备物资集中采购、资金集中管理和二次经营工作。树立六大理念：以快制胜，创先争优，安全第一，质量至上，效益为本，环保为主，实现七大目标：工期零延误，安全零事故，环保零投诉，收益十个点，经营保第一，荣誉争一流。蒋总经理在讲话中强调，为推进金台铁路建设，要努力适应新业主，创造新佳绩。从思想上主动适应新业主的管理理念、管理标准与管理方法，在工作上要重新学习、系统掌握业主的标准与要求。要认真按照业主的要求，有计划、有重点创造工作亮点。

为项目管理创实效

细节决定成败。过程控制标准化，是着眼于落实各环节的责任，实行全方位、全过程、全员性的监控。星星之火可以燎原。蒋总经理提出在强调标准化建设的同时，集中大量人力，历经关键参数及关键阶段定义、不同阶段事务的梳理、事务流程及标准、事务横向逻辑梳理、事务流程汇总5个阶段，完善技术管理、质量管理、工程管理、资金管理、人力资源管理等多个方面，涵盖项目管理的基本环节，明确项目管理中各个岗位的职责、流程、需留存的记录，使项目管理变得越来越简单，项目标准化、管理精细化程度得到进一步提升。

蒋总经理说近年来，“四化一制”模式的应用促使中铁建设集团始终处于健康稳定发展的快车道上。管理制度标准化保证了各个项目的步调一致。人员配备标准化提供了项目创牌创效的内在动力。现场管理标准化树立了企业的良好形象。过程控制标准化有助于打造过程精品、创造过程效益、培养人才队伍。全面复制确保项目如集团播下的一粒粒种子，遍地开花结果。金台项目要明确计划、财务、机械设备和物资、技术、安全、审计、监察等各部门的成本管理职责。人心齐，泰山移，对于成本管理同样适用。要加强全过程管理。项目是创效的源头，从投标评审到竣工结算，所有过程都关系到成本管理结果，先干后算的粗放管理早已不能适应企业发展需要，必须未雨绸缪，统筹兼顾。上场前做好成本分析、测算和预算分割，施工中加强监督考核，竣工收尾阶段加大债权债务的清理力度。严格执行这一规范流程，从根本上防止成本失控。要实施全方位考核。成本管理并非单纯的“花落知多少”，评判一个项目成本管理的优劣得失，不能就成本论成本，必须透过现象看本质，实施全方位的考核。成本管理的每个环节、每个步骤都是考核对象，哪个环节、哪个步骤出了问题，就追究相应的责任，责任追究机制的落实，既是对失职渎职行为的惩戒，也是对遵章守纪行为的褒奖。对于财务、物资等关键岗位失职渎职的，除按规定处理外，还明令不得再从事相关岗位工作。考核奖罚的目的就是要树立一种导向，谁的成本控制得好，谁创造的效益多，谁对企业的贡献就大，谁就是企业的功臣，否则就是企业的罪人，只有这样才能形成良性循环。