认真学习了集团公司董事长、党委书记武宪功、总经理张喜胜和副总经理张海亮关于项目责任成本管理的重要讲话，自己对项目责任成本管理有了更加深刻的认识。效益是企业生存和发展的前提，项目是企业效益的源泉，追求效益最大化是责任成本管理的终极目标。只有加强项目的管控力度，防范对项目成本管理产生影响的重大风险因素，及时处理好相关问题，才能使项目成本管理处于可控状态。结合工作实际，主要有以下几个方面的心得体会：

一是明确要做什么。六公司经济管理部在每个项目上场之初，就进行了项目成本测算，与项目经理签订了目标责任书。这就是明确项目的预期盈利目标，也是预算管理的框架，项目经理需要对项目的特点有充分的了解，哪里是利润点，哪里容易造成成本超支，都必须提前掌握，需要在责任成本分解时予以考虑，并交底到各个责任部门。让所有项目责任成本管理的相关责任人都有一个明确的目标。

二是明确怎么做。项目每一个施工阶段都涉及到人工、材料、机械及管理费用，项目计划、物资、工程、财务等多个部门协同汇总分析，才能汇总出某个时点的实际成本，缺了哪个部门都无法完成，而实际施工过程中，这种月、季成本随着施工进度的推进，施工关门工期的迫近，造成各自工作应接不暇，再加上成本项目的复杂，人工、材料及资金无法准确分解到分项工程中。另外，材料和资金使用也存在时间和空间的差异，材料有的进了货未付款，有的预付款未进货，有的用了未出库，有的出库了但存在施工队未使用。没有汇总分析，或者汇总分析不到位，不细致，很容易造成项目各部门各自为战，施工期间资金、物资、工程进度不能形成合力。也对施工产生了多少效益，发生了多少成本没有系统的认知。张喜胜总经理在讲话中提到BIM助推成本管理的革命，以BIM应用为载体的项目管理信息化建模技术，能够提升项目生产效率、缩短工期、降低建造成本，让项目管理人员直观的形象进度图，实现精细化成本分析。

三是重点布控项目失血的口子。1、项目施工过程中大临设施建设无数量，无比选方案，无预算，往往都是超支大户，没有成本分析也不知道费用超在哪里。大临工程按照“规划设计、工程量提交、预算编制、预算与报价比较，设计方案再优化、工程量再提交、预算再编制、与报价再比较，提交法人审批”的流程进行大临工程预控，即通过“一编制、二优化、三审批”的强制性管控彻底改变大临失控的局面。2、加强施工队伍管理，严格合同计价拨款程序。人工费是项目成本管理中的三巨头之一，一个好的队伍能够事半功倍，在施工队的选用中要避免关系队伍，黑名单队伍。同时加强对施工队的合同及计价拨款管理。杜绝不签合同就上场，超计价拨款，完工不结算，退场不结算现象。不签合同就上场，造成了无法计价，即使后期补签合同也容易产生分包单价高，施工进度慢等现象。超计价拨款或不计价拨款，一切以工程进度为重，造成财务人员无所适从，无法坚持相关规章制度，而超拨的款项基本不可能收回，这就造成人工费用超支，施工队伍不听招呼，对施工进度也产生了较大影响，最终因为业主的关门工期，项目部必须花大价钱抢工期。项目运转离不开资金流，而超付的资金就是流失的血液，必须严格遵章守纪，不超付，不长期欠付，争取最大限度的使用资金，统筹安排资金，协调好人工、材料、机械费及项目管理费的使用，确保职工工资、上交款等费用及时足额拨付到位。3、材料管理是责任项目成本管理的重点。不论哪个项目，材料都是成本支出的大头，一旦材料管理失控，项目几乎无效益可言。

项目材料从预算、采购、现场管理均需要细致严格的控制。根据工程部提供的需用计划，按需采购，定额发放，控制材料消耗。强化集采率，能集采的集采，不能集采的要实地调查，责任到人，避免材料价格异常。现场管理要建立材料消耗监控台账，不能发到施工队就算材料发出，需要及时进行材料节超分析，根据工程进度核算材料使用量，定期盘点现场物资。

四是明确考核办法与奖励机制。考核兑现是责任成本管理的动力源泉，只有明确考核办法与奖励才能激发项目团体全员的工作积极性。责任预算要客观公正，实事求是，不能将亏本中标的责任由项目承担，也不能随意调整责任预算。及时考核，及时兑现。

通过明晰要做到什么程度，创效、创誉相结合，落实三严三实，践行“十荣十不”理念，将“创效光荣，亏损可耻”入心入脑。只要我们将责任成本管理真正落到实处，就一定能实现项目创效，强企富工的目标。