看了武董事长、张总经理在责任成本会议上的讲话，面对那一个个触目惊心的数字，本人感慨很多，现结合本职工作，将心得体会汇报如下：

一是项目部领导班子及部门负责人的人选要认真选龋

项目部上场之初，即使项目部没有制定具体的制度措施，但是公司都有相应的制度措施可供执行，唯一不同的就是责任心和执行力，没有这两个前提条件，所有制度措施只能是空谈，领导班子乱签合同，现场负责人胡乱签单，各部门负责人各自为战，以上种种，不仅直接导致了项目过程亏损，成本严重增加，也给公司日后增加了无数的诉讼风险，因为亏损项目完工并帐后势必会有大量的未付劳务费及材料费，这些都需要公司拿出真金白银去摆平，一旦公司无力支付，必然导致诉讼案件的产生，这也是各子公司目前的真实情况。

二是各关键岗位人员离职或调动前的核查工作。

一些亏损项目、潜亏项目及管理混乱的项目，在项目经理、计划、财务、物资等关键人员的调离问题上必须慎之又慎，不能轻易就让其走人，问题不解决，事情不说清楚坚决不行，以清欠办近几年遇到的情况，比如有的项目完工多年，对上对下竣工决算竟然都没搞完，有的项目与业主往来账对不上，财务出了委托支付书，业主钱也代付了，而我们的财务人员竟然没有上账，并且长期没有解决。作为国企，不仅影响了公司在业主心目中的形象，也给后期账款的清收清欠工作带来了不必要的麻烦。而此时有些项目经理及财务计划人员早已调离公司，接手人员需要花费大量的时间和精力来弥补这些工作且结果无法预料，所以我认为在这些关键人员离职前，必须将本职工作的遗留问题写出详尽的报告，同时写下承诺书，一旦发现因其自身原因出现问题，必须无条件回公司解决问题，对于那些拒不执行的人，由公司法律合规部通过法律途径进行督促。

三、壮大清收清欠队伍并严格执行奖罚措施

清收清欠工作与经营工作恰好相反，一个是为公司创造起点，一个是为公司尽量完美收官，公司在发展壮大的同时也要壮大清收清欠队伍，一是密切关注在建项目的施工进展情况，二是要与完工项目进行无缝对接，第一时间参与到完工项目的清收清欠工作中去，快刀斩乱麻，尽量在最短的时间内解决债权债务问题，避免给公司造成不必要的损失，而对于完成较好和较差的项目和个人，要及时兑现奖惩，这样才能提高相关人员的积极性和责任心，才能真正的在本职工作中圆满的完成集团公司及公司的责任成本管理。