铁路工程项目管理中存在的问题及改革的必要性

随着经济全球一体化和我国市场经济的不断发展，传统的铁路工程项目管理体制已经渐渐无法满足现实的需要。旧模式的管理体制造成了各个主要环节（设计环节、施工环节、物资供应环节）彼此之间的分割和脱节，还造成工程周期过长、预算失控以及投资回报不理想等一系列不足。尤其是最近几年发生重大工程质量事故，竟然有很大的比例和工程项目管理有关联，都是因为项目管理不善或者管理不规范所引发的。具体而言，现行的项目管理体制存在以下诸多问题。

1工程建设指挥部组建仓促

相当部分工程建设指挥部组建仓促，一方面对基本建设程序缺乏深入了解，另一方面对工程项目管理的程序、方法以及法律缺乏足够的认识。由于以上种种不足，很难实现科学化、高效化、专业化的工程项目管理。总而言之，就是没有形成一个把握全局、了解市场经济规律的管理班子。

2工程项目管理人员专业性不强

工程建设指挥部专业性不强，主要表现在专业人才的匮乏以及工程项目管理经验的缺失。工程项目管理人员的综合素养无法满足实际需要。项目一筹建，便遵照上级指示到基层单位（工务段以及电务段）抽调人手，组建班子，而这些长期服务于基层单位中却没有接受过系统专业培训的人才，是无法和那些专业的、有工程项目管理经验的人才相比较的。这种情况将很大程度上降低指挥部管理水平。

3建设单位的原则性问题

建设单位为自身谋利益，争取更多的项目，在增加项目或者内容方面具有很

大随意性。这种想方设法扩大投资规模的思想和举动必将造成资源的大量浪费。

4工程项目管理经验的浪费问题

工程建设指挥部是临时组建的，当工程项目结束之后，该机构便会被撤销或者转移，其工作过程中所积累的经验以及相关教训也无法为接下来的工程项目所借鉴，这是一种极大的损失和浪费。

5工程项目管理的定位问题

工程项目管理通常被当作行政管理的一部分，于是便使用行政管理的那一套方法或者措施展开工作，这和工程项目管理的内在规律是相违背的。指挥部这种形式的存在，也直接或间接造成了对专业化工程承包公司以及管理公司的人为排斥。受计划经济体制影响而形成的这种集“投资、建设、管理、使用”四位一体的工程项目管理方式，已经违背了市场经济的内在规律，也不符合工程项目管理的实际需要。尤其是我国成为WTO的一员之后，这种管理模式不能和世界接轨的弊端更加凸显。

综上所述，完善铁路工程项目管理已经刻不容缓、迫在眉睫、不容忽视。这也直接显示了进行相关改革的必要性。

铁路工程项目管理改革的各项保障机制

1激励机制

事实证明，科学有效的激励机制是实现工程项目良好运转的一个积极推动力。站在铁路工程项目管理的角度，制定激励机制的过程中，需要深入考虑以下内容：1）项目目标体系；2）行为规范；3）分配制度；4）信息沟通；5）社会环境影响。激励机制实施阶段，应保证团队成员之间能够进行高效的交流，主要包括阶段性评价、年终考评、奖酬分配、信息的再沟通等主要内容。通过激励机制可以保障铁路工程项目管理以稳定的状态高效运作。

2约束机制

有奖有罚，松弛有度才能真正做好铁路工程项目的管理。奖可通过激励机制来完成，罚则可以依赖约束机制予以实现。科学合理的约束机制能够促使工程项目高效运作、有序运作、规范运作。在铁路工程项目管理具体开展阶段，要发挥约束机制的功能，如监督、检查、考核、惩戒等，又或者利用制度、组织、合同、法律法规等进行约束，从而规范工程项目管理组织成员的日常工作行为，将工程项目管理组织的作用最大化，最终保证整个工程项目的有序的建设。

3协调机制

可以这样认为，良好的协调机制可以促进工程项目的谐管理。以各段、各部铁路工程项目的特点为参考依据，协调好组织内部以及利益相关方之间的关系。协调机制的有效运作，主要体现在将各方目标一致化，从而强化组织内部的相互信任以及各参与方的相互认同。协调机制的有效运行能够不断提高工程项目管理体系的运行效率，最终有益于铁路工程项目的高质量建设。

推进铁路工程项目管理改革的相关措施

1做好管理人才的培养

铁路工程项目属于系统性较强的工程，有其特殊的内在特点与规律，应该聘请或者组织专门从事铁路工程项目管理的机构和人员对其进行管理。该类机构除了要在功能、程序、措施以及技术等方面满足工程项目管理之外，重点之处还在于相关优秀人才的储备。优秀人才要具有专业的资质以及丰富的工程项目管理经验。只有如此，才有条件为业主提供最优秀、最专业的项目管理服务，从而帮助业主实现效益的最大化。

当前，铁路工程项目管理人才培养以及资质认定工作一般指的是承包商或者监理工程师方面，然而对业主方面的工程项目管理人员的培训、考核以及资质认定缺乏重视。事实上，在工程项目管理中，业主方发挥着至关重要的作用。有鉴于此，应该深入研究主方的工程项目管理人才的培养。

2明确管理主体

随着我国经济体制改革的持续推进，铁路工程项目管理在制度（包括建设程序管理制度、政府采购制度以及项目法人负责制等）方面日趋合理化、严谨化、成熟化。但不可否认的是，铁路工程项目管理中仍旧能够发现计划经济体制的影子，从勘察到设计，从设计再到施工，一般由业主全程负责、全程管理，将投资和建设，还有建设和管理搅为一团，这种行政权力对工程项目进行直接领导的方式，使得监督机制如同虚设，造成工程项目投资回报不符预期，还容易导致投资“黑洞”的出现，为腐败提供了适宜的滋生土壤，铁路工程质量自然很难保障。与此同时，建设单位在投资约束机制不健全的条件下，一般倾向于扩大投资。所以，正常情况，建设单位不应当成为铁路工程项目的管理主体。

针对这个现象，在铁路工程项目管理中，应该对政府管理、投资主体以及建设单位彼此间的职责进行明确，实现“投资、建设、管理、运营”四分开。通过对国外管理模式的学习和借鉴，可将铁路工程项目管理主体按照如下方法进行设置：由行业管理机构与建设单位共同组建一个新意义上的“业主”，将其作为工程项目的“管理主体”，其最重要的功能就是依据已经获得批准的“预算”范围合理控制工程项目各个方面、各个环节的费用。