工程单位的团队有着流动性强、固定性弱、团队小的特点，一个工程项目一般做三到五年就转战另一个地方，在新的项目，人员又面临重组和再分配，人员不能长期固定在一个项目，同时，一个项目人员数量一般都是几十人左右。也正是因为这些特点，一线的项目团队管理不能像机关或者城市企业一样有一个固定的管理方式，往往是根据项目经理的个人特质来决定项目团队管理的特点和氛围，这必然会带来一定的弊玻如何克服这些弊病并打造一支高效的项目管理团队，从以下几点可以进行突破。

一是要制平法明，制度要做到公平公正，针对不同的岗位要有岗位职责及职责要点分析，对项目利润产生的关键环节要有明确的制度，要从岗位制度和流程制度上做到双向控制。同时，奖罚制度要透明，对不同岗位的奖罚制度要有区别性对待，要运用差异化的激励机制来激励不同岗位的人员，奖励及激励措施要大力度偏向一线承担具体事务的人员，处罚要着重于项目中层及上层管理人员，而且奖罚和激励的措施不能单一，要物质、荣誉、晋升机会、培训奖励等多方面结合，针对不同的人员要有的放矢，项目所有人员要有阶段性的职业行为目标测评方案，这样才能避免主观臆断和打击报复，也才能为奖罚提供更为客观公正的依据。

二是要权衡责清，权利要均衡，责任要划清。要懂得分权管理，这是责任划清的基础，同时也是提高整个团队战斗力的基础！权利过于集中，中层和基础的员工就无所事事了，就会是机器式的员工，指挥一下动一下，没有命令就不作为，没有主观能动性，同时责任也就不会承担。因此要就项目整个目标就行分解，给予各分管领导和部门一定的权限，在权限范围内少干预多监控，尽量把人的主观能动性激发出来。

三是要形松意紧，工程项目的环境和条件和城市是不能比拟的，生活购物都不方便，因为环境的关系，员工往往离家又远，家人团聚机会较少。因此，在管理上要形式上宽松一点，朝九晚五的制度是不合时宜的，形式上的严造就的逆反心理叠加效应影响是巨大的，整个项目上班炒股和玩游戏的现象大有所在。因此，在思想意识上紧张起来才是重点和关键，只有通过较强的思想政治工作建设，提升员工对本职工作的重视，才能从根本上激发大家对工作的热情，项目的领导要随时关注员工的思想状态和行为状态，有针对性的进行谈心，随时纠正在工作中出现的思想和行为偏差，要真正达到“召之即来，来之能战”的状态。

四是要心到情到，这主要是从人文管理的角度来提高团队的凝聚力，对员工遇到的工作和生活困难，项目领导首先心意要到，要站在职工的角度去想问题，体谅员工，不能在不了解原因的情况下一味的指责和训斥，同时，要积极的想办法采取措施去帮扶员工，充分发挥工会的力量去解决职工困难，大力弘扬和倡导“家”文化，不能人心向背，面和心不合。

五是要义到理到，对职工发生的错误行为，要充分发挥政工干部思想政治工作的优势，摆清道理，讲明事实，先从宏观大义上与其沟通，再在具体的事务上讲明道理，不能带有个人偏见和主管色彩，更不能摆领导的权威强行压制职工的诉求，因此，各个一线的项目管理一定要重视和发挥政工干部的作用和优势，也要花大力气培养优秀的政工干部为项目管理保驾护航。