“效益”是什么？效益代表着企业财务利润、盈利水平、经营成果。由于项目建设周期长、投资多、技术要求高、内部结构复杂，在项目实施工程中，不确定因素大量存在，并不断变化，由此产生的风险常常影响工程项目顺利实施，难以做到百分之百的盈利，随着市场同质竞争的白热化和企业内部经济指标的倒逼，越来越多管理者在纠结项目的管理模式、管理水平、项目成本，希望通过自己努力，赚得盆满钵盈，实现社会效益与经济效益双丰收。提高项目盈利能力，实现经济预期收益，不仅是企业生存发展壮大的需要，也是职工日益增长的物质文化生活需要，提升项目管理水平，抓好在建项目管理就显得更为重要、更有意义。

新常态下做好在建项目管理，是企业调结构促转型升级的需要。坚持稳中求进，加快转型升级，大力培育新的经济增长点，是每个企业管理者都在苦苦探索的问题。项目是企业主要经济来源，是企业展示能力、赢得信誉、获取口碑、抢占市场的载体，项目是企业持续发展的基础，也是职工锻练成长的政治舞台。在企业转型升级的关键时期，企业只有通过内部管控，精耕细作，物管创效，提高项目二次经营创效水平，提高管控手段，铸造精品工程和战略性工程，才能实现生产经营的跨越式发展，打造企业发展的升级版。从某种意义讲，项目盈亏关系到企业的生死攸关，干好在建项目与企业持续健康发展息息相关，因此，延伸企业生命长度实现企业战略发展目标，就必须通过项目精心管理和培育市场来实现的。

新常态下提高项目盈利，是满足职工工资合理增长和经济指标完成的需要。当前，物价在飞快上涨，只有实现合理的职工工资年增长率，才能适应消费指数递增需求；只有不断的提高职工家庭的幸福指数，才能让职工立足本职、扎根企业，不断发挥自身的工作积极性为企业建立立业，创造财富。企业管理要以人为本，那又该如何化解工资增涨给企业带来压力？一是靠保证产品质量，通过精细管理、过程管控降低成本；二是靠扩大企业生产规模，发挥规模效益，降低管理成本。同时，国有资产增值保值任务同样需要通过企业艰苦创业来实现的。不是所有项目都是一本万利的，项目的建设实体成本、管理成本、财务成本、税金及职工的社会福利统筹等成本是项目建设的基本支出，只有通过规范管理，提高管控水平，降本降耗，二次经营，增收创效，才能使项目稳健经营，确保项目创效的预期效益目标。公司通过合理确定项目收益率，明确上交款指标，来考核项目经济管控水平和评定项目业绩，并维持上交款指标的刚性约束，犹如一条深不可测的大江大河，欲游到彼岸不是轻而易举的事。经营成果最终反映在经济指标上，项目结束了，即使质量、安全、进度、信誉等指标很不错，但经济指标未实现的话，也会影响到项目最终的考核。忽略主要经济指标等于在逃避责任，没有效益项目是不成功的项目。没有亏损的项目，只有失败的管理，项目出现责任亏损，必须要分析原因，查找亏损症结，追究经济责任。

新常态下加强项目管理，是企业自身生存发展的需要。公司每年在建项目30至40个项目，分布在全国各地；为加强项目管理，在岗2000多名职工分布在施工一线，且劳务队伍人数更多，使各项目均衡发展，管理难度极大。犹如一列满载货物的火车拖着几十节车厢，承载负荷在广阔田野里极速奔驰，在高速运转中如果是那节车厢出现了问题，会影响到火车行驶速度，整列火车受到阻力，因此，无论是分布在那个省份的项目，其战略地位极其重要，因为它代表着公司代表着企业，项目现场管理好差影响到企业信誉评价工作，直接影响到经营承揽工作。坚持标准化管理，规范化施工，过程控制，技术旁站，消灭安全质量火灾事故，高质量完成任务，满足合同工期，兑现承诺，向公司交一份合格的答卷，是各个项目必须实现的社会效益和经济效益的目标。以信誉保市场，不仅有现实意义，还有战略意义。毋庸置疑，实现项目滚动发展，干好在建项目是占领一方市场的首眩

夯实项目现场管理，才有施工企业的话语权。无论是铁路项目，还是公路项目，管理决定项目的优劣，管理决定项目的成败，核心要素是管理者的品质与责任心。适应新常态，认真学习贯彻公司《项目绩效考核管理办法》等一系列管理办法，结合项目的实际，积极探索与拓宽项目管理的新路子，最终推动项目管理上台阶。

1、建立健全管理体制，确保组织运行顺畅。项目管理是一个复杂的系统工程，它有庞大的组织体系。行业风险高，施工周期长，参与人数多，具有管理的复杂性和技术高的特点。分工细致，管理规范，业主、监理、设计院、质检站都参与其中，地方政府全程跟踪监督。在市场经济条件下，项目部不是独立的运行个体，监督和压力来之方方面面。因此，项目组织机构是否科学合理，关系到对外关系协调与交往，也关系到内部组织的运行。推行扁平化管理模式，项目部配置应满足施工现场管理的需要，组织机构健全，人员配置精简，队伍精干高效，各职能部门各司其职，政令通畅。一是建立以项目经理部为主要形式的施工生产组织系统，全面推行项目党政负责制。不单要选好项目经理，还必须建设一个好的项目领导班子。二是做好上场项目策划工作，包括各类人类人、财、物等资源配置，资源集中管理，理顺关系，分减责任，高标准、高起点开好局、起好步。三是管理层与劳务作业层分离，项目经理部为施工管理层，施工队伍为劳务作业层。签订工序单价承包合同，明确责权利，以经济杠杆促进生产力提高，全面推动班组建设。四是健全各项规章制度。建立安全、质量、进度、成本例会制度，分析与研判，及时发现问题。五是实行“制度管人，流程做事”，积极推行“项目管理标准化、项目党建标准化”的“双标共建”活动，提高执行力和落实力，保持项目平稳健康地运行。五是建立和完善企业内部模拟市场的运行机制，做好防亏增效工作，按照“一事一奖，一事一罚”的原则，把工作激励机制贯穿于项目管理工作目标的始终。

2、加强现场管理，提高项目管理水平。首先要提高认识，项目全面铺开之后，有若干支劳务队伍同时在现场作业，从工程基础开始逐步向工程上部延伸，现场每天都有新的变化，看似无为而治的管理，其实是非常严密有序的，因为在分项工程施工伊始，劳务招标工作已经结束，工作任务和工作目标已向中标劳务队伍作了具体要求，安全和技术交底工作是在开工前完成的，现场配置了与分项工程相匹配的材料、设备等，开工后不会出现缺这缺那没有准备。管理人员和作业人员一同进场，分工有序，有条不紊。由于施工现场管理得当，物料可以节约，人工、材料、设备费用等可以减少，工伤事故、质量事故、火灾等事故得到有效的预控；科学调度，施工规范，现场文明施工与环境保护措施到位，窝工浪费基本杜绝，周而复始现场管理始终处于受控状态，过程中一旦出现衔接不到的问题，立即现场解决。强化对施工现场管理工作的认识，舍得投入人力、物力和资金，是做好施工现场管理的基础！