2004年获公司“优秀科技工作者”称号；

2005年获公司科技论文一等奖；

2006年获公司科技论文一等奖及中铁建总公司“知识型先进职工”荣誉称号；

2009年获集团公司科技论文三等奖及公司先进（科技开发）工作者称号；

2010年获公司科技论文二等奖。

……

王洪田自2001年开始担任总工，十多年来获得的荣誉大多与“技术创新”、“科技攻关”相关。不管是曾编写的对公司悬浇梁施工水平具有推动作用的《悬浇梁线性控制》，还是总结完善公司系杆拱桥施工空白的南京滁河大桥装配式系杆拱技术管理，亦或是在九江长江公路大桥——世界排名第六的跨长江大桥，江西省首座具有世界领先水平的特大型跨江斜拉桥的技术攻克，都为王洪田赢得了技术型人才的声誉。直到2015年初，在公司组织的项目管理经验交流会上，一份关于物资管理创效的经验材料受到了与会者的关注。这份材料中，对于项目如何降低采购价格、如何做好物资工作的“二次经营”、如何做好物资管理的过程控制等经验的介绍，都让人眼前一亮。这篇经验材料的执笔者、介绍者，正是公司的技术能手、现任日照港项目经理的王洪田。此时的王洪田，已经完成了从技术人才到创效能手的角色转换，在项目管理创效的道路上，迈出了坚实、阔大的步伐。

2013年，公司中标改建铁路日照石臼港区铁路工程。在彼时中标日照港铁路项目，对公司来说意义重大。一方面，公司需要在日照本土再次提升形象，推动持续滚动发展；另一方面，在公司负重爬坡的情况下，公司上下急需一剂“提质增效”的强心针，为其发展加油提气。公司领导班子将这两个担子压在了日照港项目的肩上，并研究决定，调任连申项目总工王洪田担任该项目的项目经理，鼓励他带头挑起在日照本土树形象、创效益的重任。

王洪田走马上任，带领项目团队迅速进入状态。此时，公司“两个上移”、“一个下移”的管理模式，正在全公司范围内全面推动。即：在工程开工前，公司领导带队对项目施组设计方案、成本管理、二次经营等方面进行详细分析和策划，敲定方案，并作为项目管理大纲路线图推进。这种管理模式，对首任项目经理的王洪田来说，无疑减轻了不少压力。他一方面加强学习，不断强化自身降本增效意识，理清了成本管理与二次经营的关系，创效意识和成本意识不断深化。另一方面，严格要求各业务部门和项目员工执行公司《项目评估管理办法》、《关于规范劳务合同和劳务结算审批程序的紧急通知》等7个制度，使项目管理做到有法可依，有章可循，保证项目管理的安全平稳运行。项目坚持每月经济活动分析，查找缺漏点，症结点，做到总量控制，降低项目成本。在规范管理之中，工程按部就班的进行：标准化建设、文明施工、施工方案不断优化、施工难题迅速破解，工程质量、进度都得到有效保证。这些工作，得到了业主的充分肯定：日照港集团领导多次莅临指导、慰问，称赞“铁军”精神；现场观摩会在该项目召开；多家电视台现场采访，对项目进行宣传，在日照本土、山东省内均产生了广泛影响，社会反映良好。

与此同时，王洪田也举重若轻地顺利解决了项目创效的问题。项目一进场，王洪田就带领团队通过分析、讨论确定了项目创效的侧重点——物资管理。“项目的主要工程是铁路线下土建和轨道工程、填海工程、附属及配套工程，其中涉及的材料主要包括轨道材料、钢筋混凝土、地材等，这些材料对项目的成本控制有这关键性作用，最终将直接影响到项目的创效。”王洪田分析说。

确定好主要创效点，接下来就是如何控制的问题。首先是价格，价格必须要降下来。 “这个问题解决不了，在物资管理上创效只能是一句空话了。”但是王洪田对轨道材料并不熟悉。“不懂就学。”十多年来，不管是在技术方面还是在管理方面，王洪田已经养成了这种善于钻研、乐于钻研的习惯。于是项目部组织公开招标。在招标前，王洪田又天天奔波在轨道材料的各个市场，亲自参与对轨道材料的市场行情、供求关系进行的深入调查。回到项目部，便对轨道材料的招标文件和合同条款进行了仔细研究，设定合法合规、切合实际的评审条件和评标办法。在招标过程中，又周密策划、灵活应对，既防止投标人过少造成流标，又防止了投标人依仗其相对垄断的市场地位抬高价格。一套程序下来，王洪田始终没有放松一根神经。功夫不负有心人，最终促成了对项目部较为有利的价格和合同条款。而且业主和监理单位参加了招标采购全过程，对项目部招标工作由最初的不信任变成了非常满意。此后，钢轨、钢筋、混凝土都在王洪田亲自市场考察之后，与厂商多次洽谈，才确定价格。通过王洪田和业务部门的努力，最终，材料采购价格基本实现了“三低”：一是各主要材料的采购价格低于投标预算价，例如钢轨的采购价每吨比预算价节省350元；二是采购价格普遍低于市场价，例如60kg轨道扣配件的采购价是45.72元/组，同期铁路工程造价信息网综合出厂价是57.44元/组，每组至少节省11.72元；三是大部分材料的采购价格低于相邻施工单位的价格，例如道砟价格低5.00元/立方米，土工格栅价格低3.00元/平方米，砼价格低10.00元/立方米。——材料的入口关把住了。

材料收购的价格控制住了，用好材料成为下一步的关键。“要想在材料上节约成本，不但要严进，还得严出。”如何控制住材料出口关？王洪田在细节控制上打起了主意：“过磅、量方、点数等看似简单的工作也有许多门路，如果控制不好也会出现大漏洞。收料人员的工作水平不同、责任心不同，结果就会有差别，积少成多之后这个差别影响巨大。” 在地材收料过程中，王洪田安排双人把关，用制度防止暗箱操作；因大多数人员是初次从事收料工作，他又安排有经验的人员传帮带；为避免争议，又统一了收料的数量和质量标准。一项项措施，都是努力扎住效益流失的口中。在钢筋、轨道材料验收过程中，项目部不厌其烦，逐一过磅或点数，最终得到了厂家“史上最严格客户”的“美誉”。在用料上，王洪田也强调物尽其用，用他的说法是“节约代用”。例如将钢轨进货时所用的绑扎钢筋回收用于水沟盖板生产，将既有线路拆除的一些状况较好的扣配件用于新铺轨道等等。除此之外，王洪田又和相关部门根据实际情况制定了一系列用于减少成本支出的措施，例如，把限额发料和实际控制灵活结合，在宏观控制手段之下，及时修正发料数量，避免损失；把量差控制与价差控制灵活结合，不去追求所有单项材料均实现量差节约，而是本着效益最大化的原则，合理规划、控制好单项材料的使用数量或者使用比例；把不定期核算与定期核算互为补充，针对某个队伍或者某种材料进行专项核算，及时反映现场物资存在的问题，做到事中控制。