再说坚持目标导向与强化责任意识和精细化管理的协调统一

在不久前刚刚召开的中铁十五局集团公司年中工作会上，集团公司党委副书记、总经理黄昌富结合“不忘初心、牢记使命”总的目标要求和阶段性成果，对制约企业科学发展、高质量发展做出了“问题在下面、根子在上面”的科学研判。并开宗明义的提出了”坚持目标导向，用发展的眼光看问题，用发展解决问题，在发展中解决问题，持续推进企业规模提速品质提升”的指导思想。集团公司党委书记、董事长张喜胜就规模提速、品质提升，推动企业高质量发展，从以高质量的主题教育、高质量的经营管理实践、高质量的项目管理、高质量的改革创新、高质量的风险防范、高质量的文化生态环境推动企业高质量发展等六个方面提出了明确的工作要求。学习领导讲话精神，审视市场形势与市场格局新变化为企业科学发展、高质量发展提出的新要求。需要我们直面现实，正视困难和挑战，团结一心，砥砺前行，为实现企业发展新的跨越、新的辉煌不懈奋斗。

记得两年前在一篇关于建筑施工企业强化顶层设计的精准发力的文章中，笔者曾经引用过经济学家经济学家郑永年的一段话：“任何顶层设计都会是一个政策概念，并且是表达改革和发展的方向性的东西，不可能要求顶层设计完整的制度体系。即使设计了，也会出现很多问题，因为顶层很难有足够的信息和经验来这样做。这就需要中间层次做大量的工作，把顶层政策理念转变成一系列政策和制度，才能到达微观层面的运作。”这里再次将其摘录于此，其目的是想以此为契机，和业内同仁共同思考和探讨。按照中国铁建陈奋健董事长将集团公司作为企业最美的身躯的战略定位，构建企业充满活力的心脏，实现心、肝、肺的科学律动和同步发力，顺畅运行、同频共振就显得更为迫切和重要。企业如何通过优化管控体系，强化管控能力提升，更好的服务于发展大局，为企业规模提速、品质提升提供强大的能力支撑和资源要素支持。

其一，关于人！即 育人、用人、树人、留人。世界500强企业之一的前美国电器城公司老总沃尔特.布鲁卡特在接受采访时，当被问到实现企业由中等到杰出这个伟大转变的5个首要因素时，布鲁卡特说：“第一是人，第二是人，第三是人，第四是人，第五还是人。实现转变的很大部分，应该归功于我们所制定的挑选人才的原则。”人才是企业发展的第一资源是普遍共识，但面对企业高层次管理及技术人才匮乏,人才结构与企业科学发展、高质量发展形成的巨大反差，确成了考量我们各级管理者的一块试金石。常言道：天要下雨、娘要嫁人，按说人才流失或者流动这是常态；作为企业管理者的责任是让这种流失保持在合理区间，让流动科学规范，造就人才机制及智能智慧的增量。这就需要我们强化顶层设计的精准发力和业务工作的科学规范。

首先，改变传统的人力资源管理流于档案管理、年终评定等事务性管理基本现状，在强化企业发展各类人才引入引进的同时，着重在育人、用人、树人、留人上下功夫，在挖掘作为企业创新发展第一要素人的主观能动性和创造性，强化人才归属感和主人翁意识上做文章。所谓“育人”就是通过强化多种途径，充分利用岗位培训、导师带徒，鼓励岗位自学成才、选送部分优秀人才到大专院校进修等多种形式，促进人才尽快成长。“用人”重点在建立科学、规范、灵活多样的用人机制，重要的是要重在“活”上出政策，在精准定位和能力提升上定措施,在强化执行上见成效；通过建立有效的机制，促进各类人才在企业内部合理流动，实现人才智力潜能应用的最大化、智力资本和价值贡献的最大化、自我价值实现的最大化。“树人”就是通过制定科学有效的职业发展规划，建立有效的阶段性岗位考评以及每个季度、年度等动态性、综合性的考评考核指标，推进人才考评晋升机制的及时有效、科学规范。“留人”可能是这些年听到的议论最多、出现频率最高的话题。我们不可忽视现实客观因素的影响，但我们更需要管理体制机制创新，确保各类专业技术人才合理流动，减少流失；通过为他们提供更为规范科学的实现自身干事创业、超越自我、价值创造的平台，却需要我们各级管理者，付诸更多的努力和不懈的探索。前一个时期追随有关领导到现场调研，就听到上场新项目因找不到所需要高层次的专业技术人才，而有些在已完工或者收尾项目相关专业的人才因为多种因素不能及时补缺到新项目进行能力贡献和价值创造等现象的说法，这也从另外一个侧面折射出我们管理信息不畅等问题。现代信息技术为我们推进人力资源的集成管理提供了便利。用好用足这一便捷的信息手段，推行专业技术人才的动态管理、跟踪管理仍然需要付诸更多的努力和艰苦细致的工作。

其二，关于制度建设的精准定位。集团公司年初确立了“满足别人成就自己”的经营工作思想和“要么时间早、要么力度大、要么水平高”的经营工作思路，我想这也应该成为我们转变观念、提振信心，实现规模提速、品质提升的基本目标要求，更是企业全员都必须身体力行、共同奋斗的宗旨；是践行“不忘初心、牢记使命”主题教育总要求和实现“四者”定位目标的具体体现。企业做强做大，取得更多的市场份额必然要以良好的市场信誉和社会的美誉度做保证；而实现这一目标必然要以品牌项目、品质项目来保证。项目是企业生产经营的基本单元和效益源头；项目上场，项目部组建，按照设计图纸及业主的节点目标要求，编制实施性施工组织方案，确定施工的阶段性或者年度节点目标，但人力资源怎么配置，综合装备等各类生产资源要素怎么配置，这些看起来是项目部的主要工作，但作为企业战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划及管理、协调及共享服务等职能基于一体的企业两级机关的指导、服务职能则同样重要；特别是当面临资源要素紧缺，或者有多个子分公司参与的多个施工单元的特大型或者急难险重项目，强化两级机关的综合服务和业务技术指导则显得更为迫切，通过管理目标责任体系的优化升级，推进组织架构的流程再造，刚性的制度的修订完善和精准落地；在强化项目及现场作业人员岗位职责、目标责任精准定位的的同时，实现两级机关履约服务及业务技术指导的重心前移。应该说集团公司推行项目经理竞聘制，变被动任命为公开竞聘，强化合同履约和相关业务部门的审查审核及绩效考核力度，并以此为基础赋予和尊重项目经理管理项目和履约的权利，做好项目、强大企业，其科学的内涵尽在于此。在强化项目经理第一责任人的具体目标责任的同时，推行重大项目方案及各类资源要素配置内部专家评审制度，通过智库资源的支持，为项目建设提供必要的技术服务和业务指导，以精细化管理的精准定位，资源要素的精准切入，标准化管理有序推进，推进品牌项目建设的科学化、规范化、标准化；通过强化管理，推进集团内部资源合理流通、流动，为企业内部区位资源合理配置提供制度支持，避免和消除前期资源要素配置不足导致后期高投入、赶工期的现象，这些服务功能强化也同样需要我们付出更多的努力和积极的实践探索。抢占先机，实现“要么时间早、要么力度大、要么水平高”，这是我们战略目标，更是各级管理者的主体目标责任。