直面市场谱新篇——中铁快运股份有限公司向现代物流企业转型纪实

全公司共建立大客户项目740个，其中物流项目505个。一批排名 “世界500强”的国内知名企业逐步成为公司千万级以上的重点客户。今年1月至11月，公司排名前20的大客户共实现经营收入3.34亿元，同比增幅22.3%……这一组组数据，是中铁快运股份有限公司全面走向市场交上的成绩单。

作为中国铁路总公司所属三大专业公司之一，由于业务和铁路局有千丝万缕的联系，中铁快运的改革在全路都受到关注。在改革中，公司上下齐心，按照总公司要求，切实建立以市场为导向、以现代信息技术为支撑、以客户需求为目标的运营管理模式，在转变发展方式上迈出实质性步伐，开启了发展的新篇章。

货运组织改革后，中铁快运的全部利润都要从市场上获得。这是改革后公司上下面临的严峻形势，也是干部职工达成的共识。

怎样更贴近市场？在随后组织的大讨论活动中，大家贡献出一万多条 “金点子”，为公司走向市场献计献策。为了解高铁快递市场，公司组织职工进入各个商圈进行问卷调查。在发放的12471份问卷中，愿意尝试高铁快递的达81%，为公司创新运输产品提供了依据。

物流市场的规律是，企业都通过严格的招标来选择物流商。不仅如此，物流企业要先垫付大量资金，这就要求营销人员会计算成本、懂财务规律。

市场需要什么，公司就从什么做起。适应市场，中铁快运一方面按照不同行业成立行业开发组，通过操作具体项目增强营销人员的实战能力；另一方面，通过举办营销培训班，让营销人员能够看懂标书，会帮客户做需求分析、运输方案和物流解决方案。

海澜集团项目就是该公司适应市场、一切从客户需求出发做成的经典案例。该集团给中铁快运 “贡献”的物流费用从2006年起步时的每年20多万元，到今年11月底已达859万元。

当时，海澜集团要求中铁快运使用一个银行账户一张发票每月与之结算。但中铁快运在全国四百多个城市为海澜集团提供物流服务，这涉及公司十几家分公司，每个月要产生至少几千张运单和发票，不仅大大增加了内部工作量，也对传统的铁路财务管理提出挑战。

为此，中铁快运内部曾经有过担忧和疑虑，甚至有些人产生了打退堂鼓的想法。面对这些疑虑和担忧，公司领导班子迅速达成共识： “不能总是站在自身角度考虑问题，过去是客户适应我们，现在我们得主动满足客户。”

不久前，中铁快运成为加格达奇一家生产蓝莓的食品企业的物流服务商。这家企业以前通过公路运输，但从加格达奇到哈尔滨要经过大兴安岭，冬季公路运输无法保证。中铁快运哈尔滨分公司主动上门提供运输方案，但由于公司在哈尔滨有完整的仓储服务，可以为生产企业节约一大笔资金，同时，由于铁路运输速度快、有保证，可大大缩短货物到达消费者手中的时间和回款时间，降低了物流总成本，所以，尽管铁路运价是公路的3倍，中铁快运还是凭借自身优势最终拿到了这个项目。

“把职工的心拢起来、劲鼓起来。”实施改革后，公司党政工团齐心协力，开展了增收创效的 “百日会战”，把党内品牌效应转化为吸引客户、拓展市场的现实影响力，扩大市场份额，提高服务质量。

“我们已经走过了最低潮、最迷惘、最失落的时期，找到了第二次创业的感觉。”采访中，许多职工都用这样朴实而真挚的话语，表达公司走向市场后的不易和艰辛。

作为全路最早开展“门到门”运输和物流业务的单位，尽管中铁快运已在市场上摸爬滚打了很多年，但真正全面走向市场，仍有许多不适应之处。进入市场，意味着要有市场的思维，而改变习惯的思想、行为，有时候是一件痛苦的事。但他们十分清楚，再不改变，就无法生存，更谈不上发展。

他们的可贵之处，就在于，能够放下架子，贴近市场。作为快递物流的“门外汉”，他们的员工曾“潜伏”进民营企业，做最辛苦的快递员、分拣工，学习物流的流程、管理。在昆明“落地配”项目开发的关键时期，分公司经理亲自上阵当快递员。面对客户的要求，他们宁可让自己麻烦一些，也要最大限度地方便客户。他们的服务，甚至赢得了对手的推崇。他们的改变，赢得了客户，也赢得了市场。

有变，就有不变。正是依然重承诺，讲诚信，使得中铁快运在市场大潮中稳步前行。他们坚持与知名企业合作，坚持高标准定位，尽管这并不容易，但这样能学人之长补己之短，最终实现品牌上的强强联合，加快企业发展。

“万岭扫楼式营销法”，就是公司合肥站营业部经济技术开发区网点经理、优秀共产党员陈万岭创建的。按照“扫楼式营销、滚动式开发、持续性操作”的市场开拓新方法，陈万岭带领员工放下架子、撕开面子、差异化服务，一一拜访辖区内200多家企业，已成功发展了20多家新客户。而这样的例子，数不胜数。

一切遵从市场，一切围绕客户，从观念到行为，一点一滴的改变，诠释着快运人在市场中的前行。 “我们现在又找到了二次创业的感觉。找到了发展的方向，找到了要走的路。”采访中，很多职工坦言。

走向市场是一个很痛苦的过程。首先，中国物流市场本身并不规范；其次，作为一个规范运作的国有企业，与那些早早就进入市场的民营企业去竞争，在灵活度上大不如人。公司一位负责人如是说。

在运价上，中铁快运同样不具备优势，因此就需要在营销和服务上下功夫，不仅要做好营销，而且要有高水平的运作管理来保证服务的执行。

对此，中铁快运建立了营销和物流运作的协调制度，也就是 “前店” “后厂”模式。这种协调制度表现为总公司、分公司和营业部的三级营销模式，总公司和分公司机关负责专业营销，营业部负责服务营销。

不仅如此，中铁快运探索建立不同行业物流服务模式。这就要求与大客户合作，与知名企业合作，选择较高的平台和起点，虽然一开始很难，但有利于建立高标准的服务质量。同时，还可以与知名企业在品牌上强强联合，对双方的宣传都有好处，达到双赢。在医药行业，他们与云南白药集团、哈药集团合作，探索医药行业的物流模式；在电子产品行业，与联想集团合作等。

“品牌企业对物流商有一套非常规范的量化考核标准，用数据说话，很让人信服，跟他们合作可以学到很多东西。”公司一位负责人坦言。

为了更好地服务大客户，中铁快运实行商务代表制，不仅便于跟客户联络，而且便于内部协调，解决实际运作中的问题。公司给予商务代表很高的授权。

肖行是中铁快运上海分公司驻海澜集团的商务代表，被称为海澜集团的“物流保姆”。他把海澜产品在运输途中的运输质量视为自己的生命，每批货物运出他都全程盯控，每天为了海澜集团的货物拨打的电话少则十几个、多则几十个。他还扩大了 “保姆式服务”的外延，那就是逢人就宣传 “海澜”品牌，买衣服就买 “海澜”品牌。肖行的服务，赢得了海澜集团上上下下的认可，集团领导甚至在内部号召职工学习肖行的服务理念。

讲诚信，不忽悠，据实承诺，这样才能保证承诺的兑现率，也是确保服务质量的关键。

今年7月，中铁快运昆明分公司承接了唯品会在昆明的落地配送业务，这是中铁快运进军电子商务业务的试点。所谓落地配送，就是不涉及干线运输的发货环节，只负责昆明所在区域内的末端配送。为保证服务质量，中铁快运昆明分公司没有答应客户一开始增加订单的要求，而是逐步扩展，从开始的每天几百单稳步增加到现在的每天几千单。

“做营销得讲诚信，每个行业内部都相互通气，一旦不讲诚信、不据实承诺，最后做砸了，几年之内都很难再进入这个行业。”一位负责人再三强调诚信。

公司拥有全国1000多个城市的运营网络和优质客户资源。这种网络化的物流服务模式，发挥了仓储网络、经营网络、运输网络和服务网络的综合优势，是公司驰骋市场的一柄利剑。

在中铁快运昆明分公司的分拣大厅内，一堆堆码放整齐的快运包裹沿着传送带，由机器按不同区域自动分拣。目前，这个分拣系统一天能够完成400万件包裹的分拣，效率是手工分拣的数十倍。一位物流界专家在参观后发出感慨：已经达到了一流民营企业的水平。

由于快递行业市场准入门槛较低，许多民营企业并没有系统的信息管理软件，容易导致配送出错，同时，采用人工完成全过程分拣、分拨工作，配送不及时和人为的货物损伤难以避免。

货运组织改革以来，中铁快运全力推进信息化建设，首先是加强与大客户信息化的对接，方便扫描订单信息，然后做智能分拣，减少手工操作。

信息化对接之后，有利于全公司提高作业效率，加强对每个作业环节作业时间的控制以及对员工工作质量的考核和对分包商作业的管理和控制，同时也有利于大客户对货物在途状态的监控和数据采集。

针对电子商务业务，中铁快运开发了落地配的信息系统，使原有信息系统能够与电商客户的信息系统对接，为在全公司推广打下了良好基础。

为了进一步加强快递业务的运营管理，提高服务质量，中铁快运开发并推广了 “双通”信息系统，即取配通系统与e路通系统。

取配通系统相当于在汽车上装了导航定位仪，有了这个系统，后台调度可以清晰地看到汽车的位置，能够有效杜绝配送人员的懈怠行为，缩短配送里程，节约了20%左右的配送成本。

e路通系统主要用于公路的干支线运输，系统会自动提示不同城市之间的最佳运行线路，在综合运输方面发挥了很大作用。

如今，公司初步建成了一套物流信息系统，包括铁路行包管理信息系统、货物追踪系统、配送系统、快运班列订舱系统、仓储系统、订单系统、调度系统、95572物流网、95572呼叫中心和52229700技术座席服务平台等31个信息系统，覆盖了生产作业、经营管理、营销服务等领域。

随着运单总量的逐渐增加，信息系统的优越性将越来越明显，这也成为中铁快运下一步占领市场的重要砝码。