近年来，随着国家基建市场逐步缩水，BOT、PPP等新投融资模式悄然兴起，工程行业出现了“僧多肉少”的局面。面对日益激烈的竞争环境，唯有通过精细化管理、堵塞亏损“黑洞”、促进提质增效等方式，才能够实现“千军万马过独木桥”。然而，在施工生产过程中，企业却出现了“有肉不会切”、“干一个项目亏损一项目”、“产高利低”等问题，企业的发展面临着“管理瓶颈”。

为解决发展中的困难，扭转项目亏损僵局，实现亏损项目“变形记”。自2015年开始，公司严格落实股份公司、集团公司工作部署，迅速掀起“亏损项目整治年”活动，以追损为目标、追责为手段，打响了亏损项目治理的攻坚战和歼灭战。通过大力开展亏损项目治理，进一步优化了项目管理机制，提升了项目管理水平，实现了在建项目止亏、减亏、扭亏的效果。

念好“集思广益”经

每年初，公司都会召集各项目部、分公司、中心单位的项目经理、书记、总工、商务副经理会议，回顾总结上年度亏损项目整治成果，分析当前面临的新情况、新问题，研究商讨亏损项目治理的新对策、新措施。会上组织所有基层单位签订《项目亏损责任状》，实现责任压力层层传导。在今年召开的亏损治理专题会上，公司执行董事、总经理蒋国云提出了“三严三实”的治亏要求，即“严肃态度、严肃纪律、严肃要求”，“实际数据、实际措施、实际成效”，各项目必须高度重视、认真对待，出现亏损一律处理。来自各项目部的经理、书记等还进行了座谈交流，达到了会议预订的效果。

念好“责任分工”经

为了解公司整体状况，摸清亏损项目实际数据，公司按照股份公司、集团公司的工作部署，及时成立了主管领导挂帅，机关审计部、经管部、财务部、物资部、设备部、技术管理部为成员的亏损项目整治领导小组。小组内分工明确，各部门围绕主题内容展开督导检查。清查时，对项目实施“原项目主要管理人员归位”机制，还原事件“真相”。自2015年3月份开始，公司已经启动三轮为期24个月的亏损项目排查治理工作，对所有项目进行了全面摸底清理，发现并核定实亏项目5个，潜亏项目4个，风险预警项目6个。

念好“分类施治”经

公司按照“止亏、减亏、扭亏、审计、追责”的总体思路，实施分类管理模式，研究制定具体整改方案。通过采取一项目一组人、一项目一分析、一项目一方案的治理方式，对实亏项目、潜亏项目和风险预警项目分别开出不同的“药方”和“剂量”。针对实亏项目，要求审计部在3个月内完成审计并移交纪委，公司纪委在2个月内完成对项目责任人的责任划分并提出责任处理意见。针对潜亏及风险预警项目按照“一项目一方案”，详细制定具体措施，通过止亏、减亏、扭亏“三个阶段”和定方向、定目标、定责任、定奖罚“四定”原则，进一步深化落实工作任务。今年，公司计划止亏工作在2017年4月30日前完成，减亏工作在2017年6月30日前完成，扭亏工作在2017年12月31日前完成。

念好“过程控制”经

公司党委书记朱新文指出：“项目亏损的毛病，不是一蹴而就，是项目管理各个环节中潜移默化而成。例如，投标单价低，征地拆迁困难，物资设备采购暗箱操作，施工偏离策划方向，管理费用居高不下等等，都是造成项目亏损的‘毒瘤’。”为此，公司采取过程督导、月度汇报、定期召开亏损项目分析会、通报各亏损项目工作进展情况、目前存在问题及下一步具体工作安排等，切实保证各亏损项目减亏、扭亏工作落到实处、起到实效。机关经管部、审计部联合撰写《亏损项目工作动态》，通过OA办公系统、微信公众号、《企业信息》、宣传栏进行“阳光通报”。公司纪委及时将亏损项目处分案件发布在内部网站，警示和教育各级领导干部和广大职工，形成了“亏损可耻、创效光荣”的鲜明价值导向。

据悉，该公司在2015至2017年期间，先后对2016年以前上场的西潼、石吉、黔中水利等6个项目开展了亏损问责，共挽回经济损失678.29万元，给予党政纪处分25人，组织处理9人，给予经济赔偿处罚15.13万元。下一步，该公司将采取所有亏损项目经理3年内不得再担任项目经理的“硬指标”措施，确保2016年以后中标项目实现“零亏损”。（滕阳光 汪兵兵）