增强内生动力 推进战略转型

2016年是“十三五”的开局之年，这一年国家经济筑底回升，建筑市场也相应回暖。中国中铁四局集团紧抓机遇，在铁路、市政、城市轨道、PPP投资和海外市场相继发力，全年完成营销额1068亿元、营业额701亿元，实现双超700亿元。

抓战略的顶层设计

“从国有企业的角度来看，强企富工是不变的主题。可从企业发展的规律来说，发展总有一个限度，因为不可能无限扩张。实践告诉我们，无限扩张风险非常大。为了控制风险，我们现在就在思考这么一个限度，这个限度就是战略问题。”中铁四局集团总经理王传霖说。

多年来，中铁四局集团的发展一直较为稳健，安全度过了2008年以来的世界经济危机和国内建筑市场不景气阶段。这一方面得益于集团上上下下的顽强拼搏，另一方面也得益于企业在关键时刻的科学决策。

2011年以后，中铁四局集团领导层意识到，传统铁路、公路市场随着路网建设的完善，市场空间会越来越小，随即调转方向，在市政和城市轨道市场加大人力、物力、财力投入。事实证明，这一决策非常正确。据《中国轨道交通》杂志统计，2014年至2016年，中铁四局集团连续三年获得全国城市轨道中标城市、中标数量、中标总金额三项第一名，城轨成为支撑企业发展重要板块。

“2016年，我国的国内生产总值达74.4万亿元，增长6.7%。按照这个速度，国内大规模基础设施建设的空间会越来越校”王传霖说，“以前我们还可以从铁路往公路转，从公路往城市轨道交通转。项目都干得差不多了，往哪儿转？这就是企业管理者要思考的重大问题。”

2016年，中铁四局集团组织了企业“十三五”战略规划的编制，反复修改，几经打磨，终于于2017年初出炉。集团“十三五”战略规划明确了未来发展目标，即把中铁四局集团建设成具有一流产业结构和竞争优势、一流公司治理和经营管理能力、一流科技研发和创新能力、一流企业文化和品牌信誉、一流发展质量和经济效益的现代化企业集团。

瞄准这个目标，集团通过“技术和管理创新驱动、金融和资本驱动，推动企业经济增长方式由要素投入型向创新和资本驱动型转变，最终形成国内工程承包、投资开发、运营管理、境外工程、工程服务五大全新业务板块。”

抓战术的具体实施

“再好的战略不去实施也是空谈。千里之行，始于足下。有些事情，说起来容易，干起来就很难。但要实现既定目标，总还是要人去干。不干是不行的，不过真要想干成，不但得撸起袖子，还要多动脑子。”王传霖说。

根据集团“十三五”战略规划，2017年，一系列决策部署陆续实施。

——加快转型发展。在营销上，要加快向品牌营销转变。经过多年的积淀和发展，中铁四局集团已进入较高层次的品牌营销阶段，需要打造全产业链竞争优势。结合企业生产能力、资金情况、人力资源等实际情况，集团要科学设定每年投资额度，保持适度的投资规模和增长速度。

为稳步实施境外业务布局，他们集中力量在非洲、南亚、东南亚、中东、南美等区域科学选点布局，组建国别办事处。

在企业管理上，他们加快从传统管理向现代管理转型。集团全面推进标准化建设，按照“统筹策划、试点推进”的原则，努力实现管理体系的标准化、工艺工法的标准化和形象识别的标准化，制定标准化管理检查考核办法，确保标准化建设逐步落实到位。

此外，他们还大力推广信息化管理，重点解决信息系统条块分割、信息“孤岛”现象严重的问题，逐步打造企业集成信息化工作基础平台。

——设法提质增效。质量怎么提高，效益怎么增加，这是管理学的难题。王传霖说：“我理解应该主要抓好两个方面，一是抓住安全牛鼻子，二是把住财务关口子。”

集团推进本质安全型企业建设。对所有在建项目、新开工项目，他们全面建立重大危险源、重要环境影响因素清单，每月定期识别、分析和评估，做好安全风险防控；隐患排查治理工作注重实效，坚持“真查、真改、真闭合”的原则，加大执行情况的监督检查力度；继续实施班组长安全质量责任制，普及安全教育微课程。

在财务管理上，他们建立早期诊断机制，探索构建工程项目成本亏损点的数据库模板，通过大数据分析，提前制订专项防控预案；认真研究“责任成本预算节余率”“变更索赔创效率”和“项目利润率”等三项指标考核体系，增加经济效益和成本管理开展情况在考核中所占的比重。

——激发发展活力。中铁四局集团充分发挥创新驱动作用，在载体上，通过组建的企业大学和管理研究院，设立课题，组织项目研究；积极开展“万众创新”活动，鼓励小改小革和小发明、小创造，大力推广创新活动中涌现出的可操作、可推广成果，对工地发明家给予更多的奖励；进一步加快幸福企业建设，扩大幸福项目部创建范围，将项目部打造为品牌、文化、形象展示的窗口。

在幸福项目部创建过程中，他们通过更广泛、深入的企业愿景、使命和社会主义核心价值观的普及教育，将企业发展目标统一到员工谋求幸福的过程中来，让企业发展的福利惠及全体员工。