吉祥的哈达献祖国——写在中铁十四局集团五公司内蒙古通辽至辽宁新民北客专铺架开工之际

从内蒙古通辽至辽宁新民北客运专线设计线路平面示意图上看，南北纵向横跨两阜的线路，呈现出两端下垂、中间呈现弧形、两阜区间里程又不相上下的通辽客专，恰似一条吉祥如意的哈达，披在突飞猛进的两阜肩头，勾勒出各民族团结、内地边疆和谐共处的美好心愿。中铁十四局集团五公司通辽客专项目部的参战员工，就是举尽全力托起这条哈达献给祖国母亲最可爱的人。

施工需要急转弯

干工程需要急转弯，管理者如能把握时令、机遇等关键火候和节点，就可以扭转被动、争取主动。否则，在工期紧迫、压力巨大面前，就很容易走弯路、吃大亏。通辽客专开标通知书直截了当地摊牌：4年的工期压缩2年完成，这个排在五公司铺架历史上工期之最的头号工程，也摆上公司领导任命主帅的心头。经过充分酝酿，最终把最佳人选锁定为公司副总经理邵小良，这位二十多年如一日，从一线摸爬滚打成长的优秀指挥者，以沉着、冷静、果断的决策而著称，领导把他放在哪里都放心。

今年5月底，五公司机关先遣人员第一时间赶赴彰武，按照中标通知要求，在短时间内对号入座完成了线路、场地、道砟等实地考察，完成了图纸与实物的对比分析，完成了架梁和铺轨组织施工方案，与业主、监理和当地政府部门短时间内对接成熟。前期铺轨基地征地存在缺陷，关键时刻，邵小良能够顶住压力带领大家急转弯，避免了不必要的开支。进场初期，由于工期节点相当紧迫，没有考虑的余地，但思路清晰、松弛有章的邵小良，果断地让征地人员放慢基地征地的步伐。工作中多打几个问号，多些时间沉淀思考，是邵小良始终处于创优争先的秘诀。他常与班子成员打比方、设架设。假设从北京出发到达目的地南京，十个人会有十条路线的走向，有的人有可能会绕到东海，也有的人有可能会绕到西部高原，如何选择最佳途径走到目的地，是每个管理者必备的追求目标。他很快拿出原铺轨基地设在彰武兴隆镇弊端的理由，那是原四年工期的设计选址，征地多大面积220亩、需要修建5公里的铁路专用线，占用良田多、造价高、劳民伤财，经过多方争取意见和汇报，最终改为彰武站新建维修工区红线内征地作为铺轨基地，此举仅征地12.65亩，比原征地节省了一大笔客观的资金。急转弯的魅力何在？在于急中生智的管理思路。

中铁十四局集团五公司副总经理邵小良（右）现场指导！

队伍需要凝聚力

无数事实验证，一个项目的成败不是取决于项目部本身的标价高低，而是取决于项目领班人的用人模式和管理方法。武断、独断的项目管理很难凝聚人气、提升动力。邵小良说话有分寸、办事有章法，技术精湛，业务娴熟，凡事都能征求集体的意见，严肃认真成就了闪光的人生。书记邵光灿胆大心细、肯钻劲、有朝气、有魄力。项目部两个主管领导不断自我加压，用看得见、摸得着的细节小事规范员工的行为，起到了五指并拢、形成拳头的合力。新项目、新班子、新思想、新作为，这是项目部新的特点，针对全新的人员、全新的项目，两位年轻的主管领导有朝气和冲天的干劲，有着思路超前的作为。他们大胆探索由人管人向制度管人的革新，项目部和各个作业队普及了指纹考勤机和扫脸考勤机，办公室定期不定期的抽查监督，进一步规范了制度管人的执行能力。对上级的条条框框要求别人做到的首先自己做到，从平时芝麻大的事情，都以感召人、带动人的言行引领带路，自觉排队打饭，碗筷自己洗刷，指挥专车改为集体用车，自己的衣服自己手洗，自己房间卫生自己打扫，与员工平起平坐的作风拉近了干群关系、促进了施工进展。

中铁十四局集团五公司通辽客专项目部书记邵光灿（左）、总工宋丽军（右）技术跟踪盯控！

工序需要衔接点

困难再多再大，只要有心用心去破解，就没有完不成的节点，针对摆上日程的总工期目标，在形势逼人的节骨眼上，很容易造成管理上的错觉或混乱，盲目的调遣会导致人员和设备的积压、窝工和返工现象。大凡紧迫的工程容易打乱仗，还容易造成劳民伤财的各种浪费。邵小良能够把握各方会议信息，适时把握各个时段的人员和机械进场计划，在了解所调迁退场人员和机械的同时，根据现场实际情况因地制宜分期分批安排进场，起到事半功倍的效果。

从目前上场的项目部、架桥队、轨排队和站改队花名册上，不难看出人员都是陆陆续续进场的，既顾及前个项目收好尾，又照应了本项目进场时间恰到时机。架桥队4台大型设备就是采取了按照提梁、架梁的急缓程度有序进场，既保证了各台机械如期进尝如期组装和投入使用的衔接性，又避免了人员和机械窝工现象。实现了5月23日跑步进尝9月20日率先架梁开工，赢得业主当年信誉评价加分的通报表彰。

铺轨基地建设也是如此，原定7月前后投入铺轨基地建设，邵小良不是诸葛亮能掐会算，但在他经过反复的施工节点酝酿的基础上，大胆地采取先预定进场人员和机械调运的选项，避免了一窝蜂进场的弊端。铺轨基地比原计划减少1个多月的人员和机械投资费用，又做到不误铺轨基地建设投入使用，还做到了合理合情的费用开支。目前，铺轨基地已基本过半，与其他项配套的辅助工程达到均衡推进的效果。

协调需要配合点

内行人都知道，铁路铺架施工牵扯相互制约的内外工序很多，那个环节出现滞后，都会影响总工期目标的实现。彰武站改施工，关系到通辽客专架梁和铺轨通道是否如期打开，也是承前启后的一项重要工序。因此，彰武站改牵扯四家专用线拆除洽谈和彰武站多个部门配合显得尤为重要。上靠局指协调组织的公关、下靠选用业务熟练的骨干牵头，层层签约办理相关手续，有力地加快了站改施工进展。

彰武站改鉴于车站场地两面围墙限制和所拆除钢轨外运受到严重制约，站改人员采取下半夜车疏人少空档时间，利用仅有的一个小通道，凭着肩扛人抬的办法，一根一根往外运输，硬是将8100根轨枕、5.4公里钢轨、37组道岔运到1.5公里外的铺轨基地建设使用。又要将客专新用的300根轨枕、 4.8公里钢轨、30组道岔倒运站内，施工难度相当大。对于有远见的管理者，实际上困难就是挑战自身价值的平台，没有困难这个平台做展示的机会，人人都可以成功，也就谈不上管理二字。项目部利用周一、三、五工程例会梳理思路、破解难题、统一行动、起到承前启后的作用。各作业队坚持“三工制度”始终将安全、质量、工期、效益四根弦绷紧，各路人马按照施工计划有序推进。