当前，工程项目是精细化管理在项目层面的执行落实上存在着对管理方式转变的调整适应、对严格的管理流程的认同程度、对项目责任的“减负”造成责任缺位、对精细化管理能否提升员工收益缺乏认知的问题，必须采取措施加以落实。

强化教育督导，坚定信念掌握管理规程。要加强形势教育，从市场竞争对企业提出的严峻考验，企业目前管理模式的弊端、工程项目精细化管理将要带来的效益等方面，辅以有力的数据分析、形象的影像资料让项目职工对精细化管理的优势有真切的认识。要严肃培训教育，对各岗位工程项目精细化管理内容进行专项考核，不达标者不得从事岗位工作，把精细化管理直接与“位子”、“票子”挂钩。要加强督导检查，对项目落实情况深入摸底，对执行落实不到位的坚决要求立整立改。要刚柔相济，明白和接受“对新事物存在对抗、不满、恐惧属于心理正常应激反应”，在强推精细化管理的同时做好抵触心理的疏导工作，特别是对负有第一责任的项目管理者应开设相应的心理辅导课程。

强化责任考核，推行能上能下的用人标准。要在制度建设上明确责任人的同时明确执行落实时间、执行落实程度、信息咨询反馈等要素，让执行者不能“懒”。要引入工作绩效公开公示，例如以图表形式把某岗位、某段时间需要完成的工作事项进行罗列，对完成情况及造成的影响做出客观真实的描述，让工作成绩单“晒一晒”、“比一比”。要把落实情况作为任职考核的重要参考，对精细化管理执行能力差的或者执行上阴奉阳违的人员坚决调离，对执行到位、成效明显的人员予以重用。

利用薪酬杠杆，有效调动职工参与积极性。好的顶层设计必须要有切实可行的落实方案，要充分发挥薪酬的激励作用，做好短期（1个月或者1季度）、中期（以1年为考核期）、长期（以项目周期为考核期）的收益分配方式，提升员工执行落实精细化管理工作的积极性，让员工更加注重管理流程的落实，在员工有效执行精细化管理要求的同时，对各项经营管理行为监督，从而避免资源浪费、斩断损公肥私行为，使项目管理步入良性循环。

注重制度活力，确保精细化管理高效运行。精细化管理制度设计上更加注重过程控制，流程环节实质是强化执行者的岗位责任，这就要求执行者充分的调动主观能动性，创新载体以有效缩短流程的运转周期，以抓好资源需求的提前策划工作做好进度跟进工作以确保流程运转通畅，对急需资源尝试采用遵循前例等保障措施。

发挥党群作用，助力精细化管理

的宣贯推进。强化“党政同责、党政合力”，融合精细化管理开展党建工作，具体要在“宣”、“带”、“督”、“议”上下工夫，充分发挥党组织的宣传动员作用，生动、形象、持续宣传精细化管理；党员领导干部要带头学习、带头执行、带头自查、带头自责，并针对落实中存在的问题专项攻关；通过督察督办和问责追责，开展好劳务队伍引进、物资采购、设备采购租赁等重点领域的执行落实情况，切实发挥党组织的战斗堡垒作用破除精细化推进过程中遇到的诸多阻力；认真开展研讨、座谈、调研等工作，统一思想，排查难点，促使精细化管理与项目管控实际高度契合，成为实现提质争效的有力推手。

构建精细管理新常态

·本栏目由建筑公司协办·