、辆等系统生产人员需求预测表。 “依靠这个信息系统，我们计算起来既快捷又准确，大大减少了工作量。”工作人员说。

这个系统是西安局劳动标准体系的一个重要组成部分。它拥有标准电子文档信息库，覆盖运输生产主要作业过程，实现了标准体系的快速定位和查阅使用，为全路首个将计算机技术与劳动定额管理体系融为一体的创新成果。

在西安局劳卫处一个书柜里，摞着近半米高的 “大部头”，它们是涵盖9个系统的运输业岗位标准、高速铁路岗位标准、劳动定额标准和生产定员标准，共35个大类、2.35万项数据。

“岗位标准主要解决使用什么样的劳动力的问题，劳动定额标准主要研究干活消耗多少工时，据此制定的劳动定员标准则解答使用多少劳动力、劳动力干多少活，三者相辅相成，为盘活既有人力资源、科学组织运输生产奠定了坚实基础。”西安局劳卫处负责人向记者解释。

沉甸甸的成果饱含着辛勤的汗水和执着的探索实践。从2008年10月起，西安局劳卫处启动 “铁路运输企业劳动定额体系研究与开发”项目。该处干部深入生产站段，逐个岗位写实查定，经过现场调研、资料搜集、反复研讨，历时5年，于2013年形成了劳动标准体系。

以岗位标准体系为例，西安局全面落实岗位准入制度，编制了290个岗位标准，覆盖普速、提速、高速铁路运输生产全过程。到今年年初，全局技术工人持证率达83%，较2009年提高13.5%。

<b>盘活资源，推进劳动组织改革

</b>1月13日，记者来到西安局西安客运段整备车间，主任金玉梅向记者介绍： “铁路局实施库乘分离改革，现在用工111人，解决了以前6000名客运、餐营乘务人员跑完车后到车库看车的问题，大大减轻了一线职工的劳动强度。”

以Z19/20次列车为例，列车乘务员每次出乘，在西安至北京西间往返两次，在车上值乘48个小时、车库看车40小时。库乘分离改革后，乘务员在站台与整备人员办理交接，看车作业和乘务作业彻底分开，使职工的休息时间得以充分保证。

在运输劳动组织中，西安局实施的客运人员峰谷时段弹性工作制也受到职工的欢迎。西安站劳动人事科一名工作人员算了一笔账：2009年，车站工作人员实行三班倒，每班95人，应对客流高峰时段仍感觉人员紧张；实行弹性工作制后，每个班组减少到75人，节约出来的60人组成了2个特勤班，专门在高峰时段应对大客流。这样一来，繁忙时段就有105位职工到岗。这个站还将弹性工作制运用到售票组织、接发列车等方面，充分挖掘资源潜力，为即将到来的春运提供了有益的实践探索。

库乘分离改革和弹性工作制只是西安局依据劳动标准体系、深入推进劳动组织改革的一个方面。他们改革运输行车、基础设施维修、机车车辆维修劳动组织，在48.5对直通旅客列车上推行 “1人1车” “3人2车”值乘方式，将306个电气集中车站道岔清扫工作由车务系统移交电务系统管理，依靠加装远程自动控制系统撤销洋县等8个给水所值班岗位，不断节劳挖潜、提高作业效率。2008年至今，全局先后实施238项劳动组织改革，累计挖潜节约岗位用工10625人。

<b>考核激励，实现 “1+1&gt;2”

</b>如果说岗位标准、定额标准与定员标准以规章制度的形式为劳动组织改革提供依据，那么经济杠杆就像一只无处不在的 “无形之手”，以强劲的动力推动着西安局不断深化改革。

这个局对站段按照 “谁改革，谁受益，先改革，先受益”的原则，根据每节约1人奖励1000元、每少节约1人扣罚2000元的标准，对各业务处按系统实施关联奖罚。在西安局去年4个季度劳动组织改革情况考核中，有的单位得到了几十万元的奖励金额。

西安局大力推进收入分配改革，结合系统内各单位特点，分别选取不同的任务指标和质量指标与工资分配直接挂钩，修订完善工资总额与经济效益挂钩、运输其他业务考核等7项分配考核制度，在3个车务站段打破既有岗位技能工资制度，不断优化岗位从业人员工资待遇标准。

“所有的改革背后必须有经济杠杆的支撑。”西安局劳卫处负责人告诉记者， “将劳动组织改革与经济效益挂钩，让职工切实尝到改革的甜头，才能从根本上提高劳动生产率、激发企业活力、促进人力资源的最优配置和运输效率最大化。”

通过实施劳动组织改革，西安局立足内部挖潜，将有限的人力资源用在刀刃上，实现了 “1+1&gt;2”。在建局初期，全局职工90588人，营业里程2757公里；截至去年年底，全局职工减少到85261人，但担负的营业里程却增加到4659公里，是建局初期的1.7倍。