对外整合资源 对内流程再造 加快向现代物流企业转型发展

通过深入学习中国铁路总公司党组建设铁路现代物流企业的要求，我对铁路现代物流建设的认识更加深刻、目标更加清晰、方向更加明确。结合在天津货运中心3年来的工作经历，我谈一点个人体会。

向现代物流企业转型，要做社会物流资源的整合者。对大宗物资供应链，没有一家能够包打天下，各家对自身运输资源的管理，均有专业优势。铁路要充分发挥在综合交通运输体系中的骨干作用，不断提高市场主导力，推动社会物流资源的融合，为合作各方创造服务好、价格低的产品，降低社会综合物流成本，实现共同发展。天津货运中心成立3年来，围绕现代物流建设，把握海铁联运鲜明特点，积极推动合作构建，在深入推进社会物流资源整合中，形成了铁路主导下的路、港、船、企战略合作联盟，推行运作制度、联动价格、物流服务“三个安排”，在天津港区实现“一个窗口”受理、“三个统一”服务、“六个支撑”保障，打造集装箱海铁联运全程物流服务品牌，实现了多方合作共赢。2015年，中心疏港国内集装箱完成11.1万标准箱，同比增幅达216.4%；2016年，仅上半年就完成11.9万标准箱，同比增幅达232%。

向现代物流企业转型，要注重拓展物流节点功能。要实现铁路货场向现代物流节点转型，推进“货场融三潮，实现引货入场，激发铁路货场活力。“货场融库潮，加强与生产企业合作，促进货场与厂外库场进行融合，既要把我们的货场建成生产企业的仓库和销售分拨中心，也要把生产企业的外库建成我们的装车堆场；“货场融堆潮，加强与公路、海运堆场合作，与港口堆尝船公司堆尝内地无水港、空港、公路港等合作，通过全程物流，实现双向融合，将货场建成综合交通运输体系物流节点；“货场融非运输业经营潮，加强与多经企业合作，实行货运、经营一体化运作，明确界面、主辅互补，实现主业增收、多经增利的效果。充分调动铁路现有货尝专用线资源，不断拓展物流节点功能，激发全网各点活力，有利于引货上线，提升铁路运输主业竞争力。

向现代物流企业转型，要推行“总对总”的物流总包。货运组织改革前，铁路运输产品是“站到站位移”。现在企业需要的是用合同确立“一揽子”物流解决方案，我们的产品方案应该调整为包括运输、储存、包装、配送、信息等诸多环节的物流集成方案。货改前，我们和货主的关系是托运人和承运人的关系，货场按照货运员、核算员等岗位组织内部生产。现在，我们只有设置市场营销员、项目运营员，进行货场以外的作业组织，才能将货场和企业之间的断链连接起来。

向现代物流企业转型，要建立基于市场的营销体系。货改后，销售不再是发个广告、做个宣传、做个客户走访那么简单，而是创建基于市场的整个营销体系。要以“项目管理制”为核心构建营销组织，把项目管理的理念贯穿于营销体系的建立、运行、分析、考核等整个过程，打破以区域、品类进行运输组织的传统模式，突出“以客户为中心”的营销理念，做到每个客户就是一个项目，将所有项目分劈至小分队，由专人负责。在前期的尝试中，天津货运中心公开选拔营销队长和客户经理，在14个营业部组建了27支共82人的专职营销队，并由营销科牵头，从物流、财务等相关科室抽调专业人员组成营销开发组，划分区域进行包保指导，形成中心有开发组、营业部有营销队、营销队有客户经理的三级营销组织。此外，中心还搭建信息平台、运输保障平台和营销网络平台，为营销队提供了强有力的“后台”支持，同时建立分析评价制度，将每月走访、营销成果进行总结，营销科对各营销队的走访客户数量、实施项目数量、取得实际效益等进行综合评比、排名。

向现代物流企业转型，要从内部运输组织方式上突破。在货源充足情况下，铁路是卖方市场，我们的核心是内部的安全生产和运输组织。随着国家经济进入新常态，传统资源性物资生产、需求量大幅下降，对以大宗物资运输为主的铁路造成严重冲击，铁路由卖方市场变为买方市常在这种情况下，铁路推行货改，要求我们面向市场提供个性化的物流产品，并不断优化内部生产系统。我们推出了新港北至广州集装箱班列，实现客车化管理，每周开行6列，周二至周日开行，40辆满编运输，全部采用时速120公里车底，运行时间40小时。班列实行“五固定”，在市场引发了强烈反响，这同时给内部的运输组织带来较大困难，如箱源的集结、时速120公里车底的集结、线路图的铺画等，这些正是铁路推进个性化物流产品的重要保证。随着现代物流建设的加快，这种内部的保障将会越来越重要。