付出与回报成正比之：面对压力出新招

2018年7月，刘德所在的项目已经由1个滚动发展到了12个，由于工作出色，成效显著，他被提升为公司副总经理并兼任公司华南片区指挥部负责人，面对着当初在建5个项目的全面管理和100多名员工长足生存及项目持续发展的双重责任，他大胆创新工作方法，不断探索新的发展思路。

为了培养有志有才的年轻人挑大梁，把更多的精力用在新的工程承揽上，他先后选拔了5名年龄在30岁左右的优秀青年担任项目主要负责人，平时除了有针对性到管辖的施工现场进行指导和帮助解决重大困难及问题外外，大部分时间都用在外部关系的疏通、新项目的跟踪、投标资料的指导和工程任务的承揽上。功夫不负有心人。他带领招（投）标团队经过一年的不懈努力，又先后中标了海南海口琼山大道市政化改造工程、湖南衡阳浏阳天马山隧道改造工程和广东韶关市政改造等三项工程。

去年10月，在公司总经理的海选中，他的得票在3个候选人中遥遥领先，以参与考核的公司中层以上干部中的绝对信任度，高票当选为公司总经理。面对繁重的工程承揽和产值指标完成，面对企业大集体员工多、遗留问题给企业带来的重大负担，面对2000多名员工的生存和企业的长足发展，他深感肩上担子沉重，责任重大。

他所在的公司具有60多年的发展史，原属于哈尔滨铁路局齐齐哈尔工程公司，2004年初重组并入中铁二十三局集团。由于公司组建时间比较长，遗留问题比较多，底子比较薄，对企业的发展也带来了一定的阻碍。如何在新一轮发展过程中不落伍、不掉队，不被淘汰，是刘德上任后时刻考虑的问题。

按照企业发展的设计和需要，今年初集团公司对二公司下达了历年来工程承揽和完成产值指标份额最大的一年，也是对刘德上任后的一次最严峻的考验。为了确保这两项重要指标的完成，他与他的团队制定了一系列的行政管理措施，出台了扩大企业经营与发展的有效办法和相关政策。

在今年初公司召开的第三届六次职代会上，他提出了“四个务必”：即务必要准确把握战略机遇，增强应对挑战能力，调整思路适应新的发展需要；务必增强责任感、使命感、紧迫感，不忘初心、牢记使命；务必坚持发展第一要务，坚持改革创新，以超常的举措，霰弹的意志，过硬的执行力，推动企业调结构转型升级；务必利用好集团公司和股份公司的投融资平台，实施走出去战略，在经济发达、市场空大的地区扎好根、站稳脚。

在三项制度改革上，推行劳动组织、干部人事、收入分配三项制度改革，在机关全体员工中推行“定员、定岗、定薪”责任制，彻底打破工资分配吃大锅饭，职务提升论职排辈的惯例，全面推行公开、公平和公正的选人用人竞争机制。对机关各部门负责人和项目党政主管领导每半年进行一次德、能、勤、绩、廉的综合考核，达标者继续留任，优秀者作为晋级和升职的依据，对一年内连续两次考核没有达标者将降职降薪。

在在建项目管理上，坚持以“法人管项目”为模式，以创誉创效为目标，以制度化、标准化、流程化为基准，以专业化、工厂化、机械化、信息化为支撑的管理理念，做到资金管理、材料采购、合同评审、财务共享、预算编制、施工组织、劳务招标、变更索赔、资源配置、成本控制全方位统筹调配一体化，确保实现安全质量不出事故，进度工期达到指标，创誉创效实现目标。

在经营任务承揽上，确定了“一个巩固”，即：立足哈沈两局，巩固公司铁路传统专业生产格局；“两个滚动”，即：以银川、深圳为核心，辐射西北、华南两地，实现非铁路项目的滚动发展；“三个突破”，即：在大型房建、新兴产业、混改方面有新突破；“四个推开”，即：在东北、西北、华南、华北区域附近推开项目群管理模式，推动实施项目以干促揽、揽干并举的提升和发展的战略定位，从而使企业经营向多地区、多领域发展，实现做大、做强、做优的目标。

为了实现上述的目标，他把主要精力全部投入到了在建项目的管理和新的工程项目承揽上。

按照公司领导班子分工，刘德全面负责生产经营，重点分管华南片区。在一季度新冠疫情形势严峻无法出门的情况下，他就每天给一些重点和大型项目的负责人打一次电话，及时了解和掌握基层项目疫情防控和复工准备等情况，传授防范疫情的知识，提醒做好疫情防控工作。

疫情得到缓解和控制并能够出门后，他就始终没有停下前行的脚步，在不到半年的时间里，他先后到公司在全国10多个省市在建的50多个项目中一半以上项目进行工作的检查、指导和帮助解决施工生产中出现的困难和问题，与员工进行座谈，广泛了解和征求大家对公司发展与建设的意见和建议。新承建的成（都）绵（阳）苍（溪）巴（中）高速公路项目是公司现有在建工程中投资额最多、线路最长、工程量最大的项目，公司领导十分重视，刘德更是高度的关注。自从去年9月底进场后，他就先后6次到该项目现场办公，指导项目的办公和营区选址、改造，大小临时基础设施建设，与项目经理和技术主管一道深入现场进行实地勘察，共同研究施工组织和实施方案，安排部署重点工作，不仅为项目临时设施建设节省了大笔的开支，而且开工前期各项准备工作都提前完成，受到了建设单位和集团公司成绵苍巴工程建设指挥部领导的充分肯定和通报表扬。

公司承建的东（莞）番（禺）高速公路第5标段工程由于受当地阴雨天气季节较多、持续高温时间较长和部分重点工点施工图多次变更设计方案等多种外界因素的影响，给施工生产造成很大的被动，工程进度和工期也有不同程度的滞后，倍受建设单位的关注。按照工程设计和建设单位的规划，莞番高速公路必须明年6月底全部建成并达到通车标准。为了切实解决施工生产中的难题，减轻项目工作的压力，把前期耽误的时间和工期抢回来，在疫情后的半年时间里，刘德先后4次到该项目现场办公，研究施工方案、协调内外关系、解决施工难题、与建设单位进行工作的洽谈，选派公司安全质量部副部长刘志勇进驻项目部进行督导，从莞番项目就近的深圳外环高速公路项目抽调10多名技术骨干、施工组织和现场管理优秀人员前往增援。并针对项目剩余工程量大，工期紧、任务重的实际，提出了“决战100天，确保目标任务完成”的建议，并在大会战中给予了高度关注和悉心指导。通过一个多月奋战的实践证明，成效十分显著，各项计划指标都提前和超额完成，为全面实现年底重点工点主体工程竣工的目标起到了推波助澜的作用。