责任成本之我见

2015年7月13日集团公司召开了责任成本工作会议，在会上，张喜胜总经理做了《系统施策  扎紧项目失血口子，刚化预算，锁死过程管理控责任》重要讲话，它指出了当前集团公司及子公司责任成本方面存在的漏洞，给了查遗补漏的方向、方法，提振了员工重视企业责任成本的精神，树立了亏损可耻的道德观，通篇层次分明，重点突出，直指人心，反复阅读，受益匪浅。

办公室作为综合协调部门，接触的方方面面比较多，总体的印象和轮廓比较清晰，通过学习张总讲话，更加深刻的认识到加强责任成本工作的重要性、必要性、急迫性，责任成本是企业生存的重中之重，是企业提升实力的必由之路。通过学习，可以清楚的知道目前施工企业普遍存在的亏损原因有十：一是报价失误提前埋下祸端，项目先天亏损；二是临时工程超支触目惊心，吞没了主体工程的利润，三是计价拨付毫无章法，超拨现象严重；四是撤换劣质分包商代价巨大；五是材料管理失控导致失血加速；六是责任成本分解不到位制度形同虚设；七是成本控制、质量控制、进度控制失控严重；八是质量安全事故屡屡出现加剧成本支出；九是责任成本主体划分模糊导致成本管理不落实；十是个别干部利欲熏心导致项目亏损。从以上十个亏损原因分析可以看出，不管多少个原因，追根溯源就是制度执行不力，责任划分不明，奖惩机制不严。

虽然出现种种亏损，但在困难面前，张总肯定了集团公司上下为之做出的努力，针对亏损原因，一是树立亏损可耻盈利光荣的价值观。2014年，从改变不良风气着力、从运行机制再造着力、从纠偏导正着力、从立规立矩着力、从打击违规违纪着力、从遏制亏损放大着力。集团上下狠抓4 个阶段、22 个环节控制，在成本链条上的各个环节持续改进，在规范项目管理、止亏扭亏和降本增效等方面不断发力，责任成本管理工作取得了可圈可点的成绩，主要成本管理指标呈良性发展态势。集团上下用“十荣十不”猛药去疴、洗脑换血，亮出了企业对待亏损项目的10 个态度、明确了当好项目经理的10 大法则、理顺了法人管项目的13 个环节、颁布了亏损项目治理的5 字方针和亏损项目监控的5 大重点以及股份公司对亏损项目问责的6 个主要方面等，“创效光荣、亏损可耻”的价值理念逐渐深入人心。二是巨额的中介承揽费被绝弃。三是大包毒瘤对项目的侵蚀基本切除。四是法人管项目机制开始发力。五是成本支撑体系开始落地生根。六是病危告急项目逐步化解。七是亏损项目治理取得阶段成果。八是海外亏损乱象得到遏制。九是作业层双队建设初见成效。通过努力，2014 年集团公司营业成本比上年下降3.18 个百分点，项目现场间接费占营业收入比例比上年下降3.18 个百分点，项目现场间接费占营业收入比例比上年下降1.18 个百分点，成绩喜人。

要持续有力的把责任成本工作抓紧抓好，张总指出了十大举措，一是要刷新观念，廓清责任成本管理模糊认识。二要理清界面，全面落实项目管理主体责任。三要固化格式，系统落实责任预算二次分解。四要强化末端，全面提升项目工序管理水平。五要上下贯通，系统规范经济活动分析模板。六要统筹兼顾，全面控制企业组织运行成本。七要加快研发，使成本控制与财务互联互通。八要大胆践行，让BIM 助推成本管理的革命。九要令行禁止，把纪律挺在成本控制的前面。十要举直错枉，让好干部肩负起成本控制的责任。

通过学习，结合六公司目前的实际情况抓好责任成本管理当务之急是做好以下几项工作：

一是要统一思想、提高认识，进一步加强责任成本管理工作的宣传、教育力度。要组织责任成本管理培训班等多种形式进行宣传教育，有效地提高了广大员工对开展项目责任成本管理工作重要性的认识，全员参与的积极性显著提高。项目管理者充分认识到责任成本管理水平是企业综合管理水平好坏的重要标志，加强成本管理是提高企业经济效益的根本途径。责任成本首先是第一管理者的责任，只有第一管理者肩负责任，才能把责任分解传递到企业的各个层次，真正做到横向到边、纵向到底。

二是要加强项目管理，项目起步要实现“五个到位”即：生产要素配置到位，管理人员责任到位，工程量清单预算分割到位，制定项目管理的目标到位，资金保证到位。特别要关注关键岗位的人员配备，要配备合适的人干适合的事；对长期使用的固定设备要自己拥有且性能匹配；对大临工程、主要设备的能力要通过调研精确计算，避免中间扩能和更换误事。

三是项目资源配置要达到“四个适应”。即：管理水平、技术力量、机械设备和自有资金要与工程需要相适应。新开项目资源配置要快，等预付款开工的项目肯定会被动的。要兑现项目的前期策划，对技术准备工作，要迅速组织测量、试验上场，准确高效拿出成果，核对图纸与现场情况，及时提出优化设计建议，争取工程数量及其图算差额一次进蓝图，要建立起原始的“分项工程工程数量台帐、材料需用计划台帐、周转料和设备需用计划台帐”。要进一步优化施工方案，合理划分施工区段，注重工序衔接和生产要素的合理匹配。围绕早日形成稳定的施工能力目标，进行科学布局，超前谋势，力争有一个主动的开端。决不能直接输在起跑线上。

四是要下大力规范落实项目管理行为的“十项制度”。即：施工方案评审制，项目管理目标责任制，劳材机招标采购制，工序单价承包制，计价拨款集体决策制，成本分析定期制，单项工程完工及时清算、决算制，劳务管理合同制，变更索赔奖励制，各责任中心绩效考核奖罚兑现制。

五是要合理使用外部劳务的同时，不断培育自有施工能力。要培养和推广“架子队”带劳务的管理模式，以现有职工为基础培育或从市场聘用部分有技术专长、有一定管理经验的员工，搭好“架子”，以市场招雇、劳务公司合作或老家自带的方式吸收劳务编入若干班组，形成相对稳固的“架子队”，实行工序承包，按功效计酬，工班相对长期稳定，技工纳入职工管理的“架子队”管理模式。

要培养专业化施工队伍。对有专业特长的施工队伍，各单位要保持其原有建制，有意培养其专业化施工能力，要培育出能打硬仗、恶仗，招之即来，来之能战，战之能胜的自有施工队伍。

要提高企业整体作业层的素质。各单位要通过补充新鲜血液，办学习班、培训班、严格技术交底等方式提高整体作业层的业务素质，以适应企业不断发展的需要。