“三务必”落实责任成本控制

按照集团公司要求，本人于7月12、13日参加了集团公司在广东揭阳召开的项目责任成本管理会，会上，集团公司两位主管领导对全集团目前责任成本管理的现状、存在问题及下一步的工作重点进行了明确，两位主管领导的讲话深入人心、发人深省，本人感触颇深，结合工作实际，谈几点体会：

一是责任分解务必准确、详细、全覆盖。

责任成本管理重在责任，没有责任就没有压力，没有压力就没有动力，没有动力，人就会懈怠，就会安于现状，停滞不前，项目管理也就会一盘散沙，进入无序状态，效益更无从谈起。因此，责任成本管理重在责任，更重在责任分解，责任分解不准确，就会极大的挫伤员工的积极性；责任分解不详细，就会出现责任交叉，造成推诿扯皮；责任分解不全面，就会留下责任死角，就会有责任无人承担，这部分成本就会无人管控，效益就会流失；因此责任分解一定要按照管什么就负责什么的原则进行，按照“能分解预算就分解预算、能分解工程数量就分解工程数量、能分解岗位责任就分解岗位责任”的原则，合理划分责任中心，实现责任分解的全覆盖，明确各责任中心的责任内容、责任目标，项目部与各责任中心签订成本控制责任书；严格遵循“管理层控价、作业层控量”的量价分离“双预控”原则，力争做到责任分解准确、详细、全覆盖，破解责任分解的难题，为项目责任成本管理有效开展奠定基矗

二是考核兑现务必坚决、落实、强执行。

责任代表权力，同时责任也代表利益，责任成本管理必须做到责权利相统一。拥有权力的责任人的利益如何得到？通过公开、公平、公正的考核兑现实现是唯一正确选择，因此完善考核兑现机制已迫在眉睫。考核兑现分两部分，一是公司对项目的考核兑现，二是项目对各责任中心及责任人的考核兑现。公司对项目的考核兑现务必理清责任成本考核兑现与一、二、三次经营考核兑现的区别，不能拿一、二、三次经营的创效来弥补责任成本管理的亏损，一个好的项目不仅应完成责任利润与二、三次经营的创效，更应做到成本的节约，向管理要效益，这也是评判一个项目经济效益完成好坏的重要指标，这些考核兑现指标必须在项目管理目标责任书中予以明确，以便于后期考核的刚性执行；项目对各责任中心及责任人的考核兑现，一定要与责任分解相一致，通过签订成本控制责任书的形式来刚性约束。

重视考核兑现的及时性和强制性。公司分年度或在项目终结时对项目进行考核，按照公司成本评估报告和二次经营策划及项目管理目标责任书中明确的二次经营指标对项目责任成本管理及二次经营完成情况分别进行考核，区别对待；项目要按月或季度对各责任中心及责任人进行考核，让责任人及时享受到责任成本管理的成绩；考核兑现要做到奖罚分明，兑现及时，一旦通过，就必须坚决执行，绝不能随意开空头支票，海市蜃楼，打击广大员工的信心，这也是考核项目的一项重要指标，通过公平、及时、规范的考核兑现，倒逼责任成本管理的责任落实。

三是管理责任务必层层、下移、传终端。

责任成本管理是一个系统复杂的工程，责任成本管理归根结底是全员、全过程的管理，责任成本管理的终极目标是全员有责任，全员负责任，只有这样，才会达到开展责任成本管理的目的。责任成本管理不是哪一个人或哪几个人的事情，必须将责任层层分解，层层下移，传至终端，形成终端落实制、终端负责制。因此，加强全员责任成本管理的意识就显得尤为重要，要通过定期培训，不断轮训，让全员重新形成正确的成本管理意识，配以考核激励机制，不断倒逼管理责任的层层下移，最终达到全员参与责任成本管理的目的。

责任成本管理要解决完善的问题依然很多，但最大的障碍和难题依然是责任分解、考核兑现及责任终端传递。我们决心以此次责任成本管理会为契机，认真学习并严格落实集团公司的各项成本管理制度，不断学习先进单位的责任成本管理做法，不断提升项目责任成本管理水平，争取早日实现责任成本管理的系统化、规范化、程序化、自觉化，提升项目挖潜创效能力。