董国隆 赵 平

图为三公司沈海复线南黄段四标项目组举办 “安康杯”竞赛活动。 赵平提供

当下，公路、市政等路外建筑市场呈现僧多粥少的局面，投标揽活竞争异常激烈。作为长期以承建铁路工程为主业的中国铁建十六局集团第三工程有限公司，要进入这一施工领域困难重重。可是，他们凭借雄厚的实力不仅顺利进入了路外建筑施工领域，而且成为该领域的王牌军，承揽公路、市政等工程投资额年年呈几何倍数增长。仅企业改制后的3年，承揽工程投资额就由8亿多元猛增到16.56亿元。目前，在建的30多个工程项目，有20多个是路外工程。不仅如此，他们还拓展了轻轨、房建等市场领域，提升了企业综合竞争力。

问起抢占路外建筑市场有何秘诀，三公司主抓经营承揽工作的领导这样回答： “我们审时度势，与时俱进，紧跟市场发展变化步伐，不断调整经营承揽策略，全力践行 ‘责任重于能力，意志创造奇迹’的企业核心精神，凭借雄厚实力、良好信誉以及合理报价，在投标竞争中敢争第一、永争第一。”

全员重视、领导支持是关键。三公司把投标揽活作为企业头等大事，引导全体员工树立“超常规、不违规、全面工作争第一”的理念，营造 “人人重承揽、个个喜订单、全力支持经营工作”的良好氛围。公司执行董事、总经理和党委书记亲自抓经营承揽工作，一名副总经理具体负责。他们建立以公司领导为核心、以经营计划部为龙头、以基层为骨干、以机关各部门全员参与为基础的经营承揽格局。前些年，他们将全年承揽工程投资的任务指标具体分配给公司每名领导班子成员和各分公司、机关职能部门的主管领导，对参与承揽的有功之臣给予奖励，有效调动了全员参与投标揽活的积极性。这样一来，汇总到公司经营计划部的工程招标信息不断增多，公司每年收到有效信息数百条，通过资质审查的有近百条。公司党政主管领导除开会以外，其余时间几乎都在外奔波、承揽业务，每一个大的投标项目都由他们亲自坐镇指挥。

近年来，随着市场变化，三公司及时调整经营承揽策略， “集中优势兵力”打 “阵地战”，及时建立自己的区域经营管理系统。他们先在浙江省的温州、宁波成立区域指挥部，后又在江苏、福建、江西、云南、贵州等省推广区域经营，建立机构、梳理流程、落实责任，并实行严格的奖罚措施，逐步扩大优势区域。

在经营管理上，三公司着力优化经营计划部门，打造一流编标队伍。公司经营计划部是企业占领市场的龙头，他们能否做到精干高效、反应灵敏、编标一流，对提高中标率至关重要。三公司对经营计划部进行重组和优化，先后将一批职业道德高尚、业务技术精湛和社会公关能力较强的青年人才调入任职或帮助工作。在选拔经营人员时，他们着重考虑业务技术是否精湛、是否懂施工组织管理等因素。三公司还先后投资50多万元，为经营计划部配齐现代编标设备。主抓经营承揽工作的公司领导向经营计划部提出 “编标必须做到零缺陷、零差错，达到一流水平”的要求。经营计划部的同志加班加点忘我工作，有时为完成任务还要通宵达旦地工作。凭着敬业精神和较强的业务能力，即使是分组同时编制多份标书，他们也能做到外观精美、内容翔实、图文并茂、毫无差错。在培养经营性人才方面，三公司出台机动性编标人员管理办法，一方面给基层年轻的专业人才学习和锻炼的机会，着力打造全员懂经营的格局；另一方面保证一次性编制多份标书时，编标人员可以随时机动调配，强化了经营人才队伍建设。

在区域经营上，三公司始终坚持 “以干促揽”的方针，密切关注市场动态信息，把握新的中标机会，依靠企业信誉、品牌，实现区域滚动发展。如今，闪亮的企业品牌已成为进入建筑市场的 “入场券”和竞标取胜的资本。对于各在建项目，他们下大力气推进现场标准化管理，在工程安全优质、创效创誉上下功夫。

近年来，三公司一直坚持把在建项目作为对接市场的前沿阵地，增强就地揽活滚动发展的实力。他们承揽到的工程项目，一大半都归功于良好的企业信誉和滚动发展的成果。仅去年一年，公司就在宁波和温州2个片区中标 5个项目，标的额25.85亿元；在浙江省区域中标10个项目，承揽额达37.68亿元。