责任成本管理是公司实现精细化管理的重要组成部分，我们常说企业的竞争是人才的竞争，而人才的竞争主要是企业管理水平的比较，其表现形式在市场竞争中以价格高低见分晓，同样的产品价格低的企业必然更有竞争力。责任成本管理就是企业通过赋予项目运作中各项费用发生的相关人员，以一定的责、权、利的方法，来实现降低产品成本价格的目的，从而为企业提高经营能力和市场占有率、增加员工收入、扩大再生产奠定坚实的基础。

责任成本管理必须以兼顾企业、项目部、员工的利益为出发点，通过合理、适用的激励和约束机制、办法来调动项目管理人员、技术骨干的积极性、主动性，通过优化施工方案、合理化建议、提高项目管理水平、劳动效率、资源的合理配置来实现降低项目成本的目的。责任成本并不是限制项目的各项费用支出，而是使项目的各项费用支出更合理，使同样的费用创造的收益更大，它是以激励和调动项目经理一班人积极性为前提的。

当前公司在责任成本管理上存在的主要问题和解决方法：

首先，组织高度重视是责任成本管理的源动力。责任成本管理工作关系企业的生存和发展，关系全体员工的根本利益，只有低成本企业的发展才有后劲。如何降低成本不仅是公司成本管理工作者的责任，更是公司领导班子，项目领导班子义不容辞的责任，必须发挥好带头作用和表率作用，必须落实到实际工作和行动中去，一个不抓成本管理的组织就不是一个合格的组织，一个企业如果不抓成本管理，这个企业就会失去生存的意义，它的后果将无法想象。

其次，是对责任成本管理工作重要性的认识不足。主要表现在对股份公司、集团公司、公司关于责任成本管理的文件学习不系统、不到位，理解掌握不够，个别单位根本就没有学习，有些单位工作人员学习了，而主要领导，分管领导没有学习，这样就造成了执行上的偏差和理解上的错误，表现在公司强制性要求的需要经过反复纠正，才能勉强执行，而非强制性的只是一带而过，流于形式，从而偏离了项目以追求利润最大化的目标。解决方法就是公司责任成本管理小组要加大有关文件的宣传力度，进一步加强对项目的检查和指导工作，通过检查指导促进项目成本管理水平的提高，同时项目经理要组织好项目相关人员对责任成本相关文件和要求的，落实工作，带头学习，提高认识，带头抓成本管理，做到分工明确，落实责任，努力降低项目成本，从而使责任成本管理工作纳入项目管理的日程中去。

第三，责任成本预算编制与项目实际工作脱节。表现在责任成本预算费用组成中偏差较大。解决的方法是工程经济技术管理部在预算编制审批前应多深入工地，了解并调查清楚施工现场实际，根据项目编制的实施性施工组织设计或方案，来编制和审批责任成本预算，同时要进一步加强工程经济技术管理部同项目部的沟通和互动，避免纸上谈兵和脱离实际。对于运作过程中发生的费用问题有的可及时调整，有的可在复评或结算时调整，以不影响施工生产进度为原则。

第四，项目部管理人员少的问题。公司多数项目部都存在工程技术人员少的问题，从而造成项目责任成本管理的人员缺乏，责任成本管理工作跟不上进度的要求。应当说项目责任成本管理本身是建立在各费用中心基础之上的，项目运作过程中各项费用只要有发生人，其就应当是该项费用中心的负责人，项目部可以安排一名负责责任成本内业的人员，费用中心负责人可以一人兼两个或更多职位，这由项目部决定，可根据项目大小，人员配置安排。应当说人是靠传、帮、带成长起来的，自学成才有时是要走弯路的，现在我们项目说的管理人员少是指懂技术业务的人员少，而有的项目管理人员总数并不少，关键是我们如何使用和培养。

第五，关于“三项招标”和“两个上移”影响进度的问题。工程项目实行劳务、机械设备、物资采购三项招标，采购、结算两个上移是股份公司关于实行“法人管项目”的重要内容，是经过实践证明的降低工程成本的主要方法和途径，对“三项招标”工作项目部应根据工程进度安排提前做好组织工作，就不会影响进度，同时公司《工程项目责任成本管理办法实施细则》中也对急需采购的物资和劳务做了明确的规定。“三项招标”只要是不发生围标，串标和信息泄露及外来干预就不会发生高于询价的报价，还有合同签订这一关，应看到招标带来的成本降低和规范管理行为上的主流收益。两个上移使工程发生的各项费用单价和结算更趋于合法、合规，手续上是多了一些，但使各项费用在总体价格上能得到有效的控制，我们必须坚定不移的执行。

第六，责任成本管理工作有待进一步完善，责任成本管理在股份公司进行已经有十几年的历史，在公司贯彻落实上还是一个新课题，其与传统的管理方式，习惯做法，有一定的矛盾，我们应多研究解决矛盾的方法，多听项目部同志们的意见和建议，使矛盾得到有效的解决、完成新旧管理方式的对接工作，而不能揪其一点而否定其余，也不能为我独大而顾此失彼，既要反对本本主义、官僚主义，又要反对各自为政，我想怎么干就怎么办的做法，要面向现场、面向实际、面向企业发展的未来，科学的管理方式就是要在总结和继承传统管理方式的基础上不断吸取和接受新生事物的优点，并使两者有机结合，才能使公司各项管理工作跟上时代的步伐。

第七，施工方案优化不及时。施工方案优化是项目降低成本支出的重要组成部分，通过优化施工方案使降低成本工作具有计划性、前瞻性，杜绝盲目性，可促进项目降低成本的自觉性。施工方案没有进行优化规划时，项目也会有部分的优化，但那是局部的，不自觉的应用，自觉执行计划，有的放矢，效果才能更好。按照谁优化谁受益的原则，公司、项目部只有加大施工方案优化的宣传力度和奖励机制，更好地调动工程技术人员和广大员工发明创造的积极性，企业、项目和员工的收益才能更大。

第八，中心负责人的作用发挥不充分。责任成本管理工作做好了项目的各项费用支出才能做到合理而有效的管控，各中心负责人的工作也必然要有相应的付出，项目部可根据公司《工程项目责任成本管理办法实施细则》的规定，每季度对做的好的中心负责人给予一定的奖励，充分调动他们做好中心负责人工作的积极性。

总之，公司责任成本管理工作还存在着诸如：人员少、经验不足、基础数据缺乏、管理方法、制度不健全等多方面问题，但只要公司上下团结一心，务实工作，善于听取各方面意见，不断完善和修改责任成本管理办法和有关文件，经常深入现场了解情况，做好调查研究，使责任成本管理办法更贴近施工现场的实际，加上各级领导的高度重视就一定能把责任成本管理工作做得更好。