截至今年5月7日，郑州铁路局今年以来完成运输收入107.3708亿元，同比多收入 14.6946亿元，增长15.86%；旅客发送量完成3451.3万人，同比多发送297.4万人，增长9.43%，主要运输指标完成情况创历史新高。

面对走得不错的 “开门第一步”，郑州局没有沾沾自喜，接踵而至的 “大客户走访” “增运增收对话会” “节支降耗对话会” “经济活动分析会”等，让感到了这个局经营形式的严峻。“与中国铁路总公司下达的计划相比，还有差距。我们别无选择，只有奋起直追。”压力面前，郑州局局长张军邦、党委书记杨建祥步履匆匆。很快，郑州局60项 “看得见、摸得着”且具有操作性的增收节支目标及措施一一登台亮相：

稳定核心客户，以协议运输方式给予运力保障，充分发挥客户经理作用，做好上门服务，确保目前124家年发送量10万吨以上大客户的货物发送量达到全局90%以上；强化大型装车点运力配置，引导有效货源向现有的38个大型装车点集中，提高运输效率，确保货物发送量完成17100万吨。

挖掘人力资源既有潜力，打破身份、岗位、单位等界限，跨系统、单位、专业、岗位统筹使用企业人力资源；鼓励各单位科学设置作业流程，实施 “兼职并岗，一岗多能”，实现劳动用工集约化。

加大废旧物资集中处置力度，对达到规模标准的废旧物资实施网上公开竞价销售，确保完成处理废旧物资 （含有色金属等）4000吨；认真分析市场走势，把握市场行情，合理安排竞卖时机，力争在价格高点卖出，实现废旧物资效益最大化。

郑州局按照 “向管理要效益、向素质要效益、向机制要效益、向设备质量要效益”的思路，发挥盈亏总额考核倒逼机制作用，分门别类列出了增收节支目标措施细化方案。

看到，60项增收节支目标及措施中，既有强化客运营销、深化货运组织改革、扩大客货运市场份额的项目，也有优化行车组织、提高运输效率的项目；既有盘活人力资源、控制人工成本的项目，也有推进节能减排、控制能源消耗的项目；既有盯控生产过程、控制运营成本的项目，也有控制非生产性支出的项目；既有强化源头控制、降低物料消耗的项目，也有优化投资结构、加强设备投资管理的项目等。

应该说，这是一种压力的传递，也是一种管理方法的创新。郑州局推行增收节支目标化管理，给我们带来了有益的思考。

思考之一：心中有目标，肩头有责任。郑州局将增收节支工作纳入督察督办内容，定期检查项目执行情况，动态反馈取得的成绩和存在的问题。近期，这个局管内 “白货”市场份额下滑明显。作为扩大 “白货”市场份额的责任部门之一，这个局货运营销处深感压力。他们当即组织召开重点客户运输座谈会、重点钢铁客户及部分集装箱客户座谈会和零散 “白货”主要客户座谈会，了解客户的运输需求，制定针对性营销对策，并与12家钢铁和集装箱客户、14家粮食、化肥等重点客户及16家零散 “白货”主要客户等建立了日常联系制度。

压力是责任的体现，责任是实现目标的重要砝码，而目标恰恰又是责任产生的源头。

思考之二：心中有目标，行动有方向。看到，郑州局出台的60项增收节支目标及措施的操作性都很强，既有具体的目标数字，又有实现目标的指导意见。比如，在发展全程物流上，他们提出：鼓励和支持各站段承接大客户物流整体外包项目。4月上旬，龙门车务段一名营销人员就因 “多问了一句话”，成功揽到了一起全程物流外包业务，将长沙银鼎公司所需的3000多吨石油焦从洛阳的厂家运到了青海省西宁市甘河工业园区。

市场是一只无形的手，要抓住它，需要我们有敏捷的思维、眼光和行动。郑州局的目标化管理，为他们抢占市场赢得了先机。

思考之三：心中有目标，工作有创新。注意到，郑州局规划的60项增收节支目标及措施中，加快机制创新、深入推进集约经营的最多，占了13项，这充分说明了机制创新的作用与力量。为实现今年经营目标，这个局建立层层倒逼机制、以收定支和量入为出的平衡机制、投入产出的效益评价机制、用工机制等，同时修订完善经营业绩考核办法、内部清算办法、预算管理办法、工效挂钩办法等，最大限度地调动广大干部职工增收节支的积极性。

创新是一个民族的灵魂，也是一个企业走向强大的灵魂。有了创新的引领，郑州局新的经济增长点定会越来越多。