武汉公司以“三化”促“三新”打造 高素质项目经理队伍

近年来，武汉公司坚定人才引领，把项目经理队伍建设作为战略性人才工程，以“三化”促“三新”，从推进梯队化建设、专业化提升、市场化管理出发，锻造了一支总量充足、结构合理、素质优良、能打硬仗的项目经理队伍，为企业高质量发展提供了有力人才支撑。 加强梯队化建设，勾勒核心人才培育“新优势”。武汉公司充分发挥人才库“摸底”作用，分类建立优秀项目经理后备人才库，坚持动态更新，储备优秀潜力人才，打造了一支强悍的“基建梯队”；坚持把急难险重项目作为人才培养主战场，制定实施重点项目人才培养方案，定向选拔优秀年轻干部至项目关键岗位历练，增强技术能力和实操能力，一批干部迅速成长。充分发挥榜样效应，公司在微信公众号、官方网站等平台开设专栏，对涌现出来的优秀团队、优秀项目经理先进事迹进行深入报道，营造良好工作氛围。 突出专业化提升，促进项目管控能力“新提升”。武汉公司以专业化培训为抓手，按照项目类型分类实施专项轮训，与中央党校联合开展“精鹰”培训班，采用“集中授课+模拟训练+研讨交流”模式，加快提升理论水平，增强综合素质，提高项目整体管控能力。近三年，武汉公司通过开展“精鹰”培训、项目经理专项培训、经营开发培训等各项培训累计覆盖项目经理310余人次；以生产经营一体化为统揽，按照专业化、区域化、属地化原则，推行区域项目部将专职经营人员纳入区域项目管理，划定不大于一个地区的范围交由项目部，给与人员、资金、政策、奖励等方面的支持，培育项目经理深耕属地能力；以职业资格考证取证为保障，持续开展“学党史、悟思想、取证书、提能力”主题活动，对项目管理核心人才点名调培，破解本领恐慌。近三年，公司一级建造师取证人数持续增加，项目经理人证匹配工作不断提升。 推进市场化管理，倒逼项目经理成就“新作为”。武汉公司构建副经理-执行经理-项目经理-区域项目经理-公司副总经理的岗位职业化培养晋升序列，明确选拔、晋升、评价、薪酬、退出标准，打破薪酬和职级晋升“天花板”。2023年，武汉公司依据“区域项目部滚动经营+经营分公司专职经营”原则，先后有数十名项目经理人才到区域项目部经理、经营分公司总经理岗位任职，着力打造了一批懂经营、会管理的全能型项目经理人才；以创新型管理推动了综合能力提升，在区域项目部实行集约化管理，要求区域项目经理在兼顾区域施工生产的同时，将80%的工作侧重于区域滚动经营，达到“揽干一体”“以干促揽”管理目的；以刚性化考核打通能上能下通道，不断强化党群系统与业务系统之间的交流力度，通过党委巡察、党建检查、纪检监察、干部考察以及民主测评等方式，全方位、多角度对项目经理队伍进行分析考核的同时，及时更新完善《中层干部管理办法》等涉及项目经理选拔任用以及考核制度，强化年度业绩考核与综合考核的结果运用，对考核靠后的项目经理及时采取针对性措施。项目经理队伍呈现欣欣向荣的局面。