用奉献撑起责任的天空——黑龙江省敬业模范中铁二十三局哈牡项目经理田延巍

初冬的龙江大地风寒雪舞气温骤降，息工前的最后一次安全大检查正在进行中，面对哈牡电气化铁路改造工程已经开通的9座公铁立交桥川流不息的车流和桥下隆隆驶过的列车田延巍久久凝望，难掩心中的平静。凛冽的西北风裹挟着白毛雪迎面袭来刀割般的灼痛浑然不觉，脑海里时时闪现的不仅仅是通车的喜悦，更多的是一路走来的风雨历程和守土尽责的艰难付出……

抓安全较真碰硬

中铁二十三局二公司承建的哈牡电气化铁路改造工程一标段全长150余公里，战线之长、管控难度之大，令人望而生畏；60余处桥涵结构物，时刻处于运输繁忙的既有线施工，如坐在了火山口上，安全风险之高令人寝食难安；60多个桥涵结构物大的百余米、小的仅有几米，大多处于缺水少电无路的区间，成本投入之大令人难以想象；管段跨越两市一区、结构物穿屯占地，征拆任务之重令人咋舌，在公司既有线施工史上是前所未有的。田延巍不负众望以壮士断腕的勇气，义无反顾的扛起了项目经理的重担，深知这是一场输不起的硬仗，只能背水一战。

“跨线桥高空作业的安全防护重点是什么？既有线施工防控风险源有哪些？”面对一连串发问，滨绥线K143立交桥工地的防护员显得有些措手不及，回答只言片语，让田延巍的安全弦再次紧绷。“桥面高空作业安全咋卡控？风险在哪，注意些什么？没有方案绝不能施工，这是红线触碰不得，班前都要向作业人员交代清楚。”田延巍盯住既有线施工的安全关键项点，边发问、边解释，一脸的焦急。他告戒大家要走出“安全生产说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的怪圈没有捷径可言，靠的是责任心和奖罚分明的管理制度，加上脚踏实地抓落实，缺一不可。在田延巍的主持下，项目部将各专业的安全风险源、卡控要点、应急预案等应知应会常识编辑成了“口袋书”随身携带，使作业人员知道干什么，明白了怎么干，工作有了抓手，筑起了保障安全的长效机制。为了掌握现场真实情况，不论出差返程路过工地，还是日常检查他常常独来独往，不打招呼直接进工棚、到工点、登桥梁、看现场，面对面督导解决问题。在他的倡议下，项目部建立了微信群来了解施工进度、安全整改等情况，随时有影像为证。这种实打实较真碰硬的管理方法，保证了开工以的来612次三级以上封锁施工没发生任何事故。特别是其中的23次二级施工，他亲自谋划，带领相关人员勘察现场，编制方案、参加例会、全程跟踪把关，每次都是安全顺利开通，受到了路局、指挥部等相关单位的一致好评。

抓管理“斤斤计较”

一部454页30万字的《项目管理制度汇编》，涵盖了项目日常管理的全部，通读一遍7大项117条内容至少需要20个小时，被视为项目规范管理的“宝典”。田延巍既是“宝典”的主编更是不折不扣的执行者。面对全线结构物大小不一，部分工点无水、无电、无道，成本投入大，方案不稳定的“三边”工程。他不等不靠不埋怨，带着主要业务人员，沿着管段“走现潮，掌握第一手材料。走到那里饿了，就在那吃一口，继续走。他和大家一边走，一边商议优化施工方案，哪些可以加快，哪些可以变更，那些可以省略，很多方案都在“走现潮中有了雏形。这种创造性的制度设计特色鲜明，既有民主氛围，又能解决问题，还有利于控制成本，成为保证施工顺利进行、“创效”与“创誉”并举的有效措施。备受哈尔滨铁路局关注的滨绥线K3框构桥工期迫在眉睫，田延巍抢前抓早、提前谋划，走现场时得知该处线路因哈尔滨站场改造施工临时封闭，他抓住时机建议将原设计的框构主体架设D型便梁顶进方案优化为明挖施工。实施后，他靠前指挥，加大资源投入力度，昼夜不停抢进度，仅用一个月完成了框构主体施工并恢复了线路，有效节约了成本。玉泉火站场改造施工每5分钟就有一趟列车经过，要在不影响正常的铁路运输情况下，一个月内完成36 次封锁施工，并涉及工务、电务等多家的配合，施工难度超乎寻常。田延巍在施工前经过缜密的思考，做足了所有环节安全卡控措施和应急预案，就道岔连接、信号联锁等问题一一考虑周全，将队伍分成拆除、吊运、线路整修等多个施工小组，有条不紊的按照既定计划安全高效地完成了封锁施工任务。

穿山越岭的工程建设总会有不同困难出现，不断考验着田延巍的智慧与执行力。该标段点多线长，项目部租用的挖掘机、吊车、推土机、压路机、铲车等大型机械设备多达50 余台。如果管理不善机械效率发挥不出来损失浪费数目惊人。为了止住效益的“出血点”，田延巍果断采劝集中调剂、交叉使用”的办法，每天按照施工队提报的使用计划在各工点随时调配，将租赁的设备细化到包月划算的绝不按天跑，多个工点能调串使用的绝不再多租，宽打窄用的窝工浪费现象被彻底扫地出门。“没有自己的专业队伍，永远受制于外部包工队，不仅质量、安全、进度难以保障，效益流失、信誉受损，项目发展更无从谈起”这是多年实践中田延巍的切肤之痛。他借鉴以往成功经验，根据项目现实需求，组建了三支本体架子队，形成了“内外并用，以内制外”的管理模式。尤其在突击完成急难险重任务上作用明显，经测算，今年8个月的施工期内工费同比下降2.3% ，全面提升了项目的综合管控能力。日常管理田延巍处处精打细算，去现场带头不走高速公路，对外招待带头降低标准，报销审批带头严格掌握，在职工的眼里他是个“抠门”经理。可田延巍却有自己的解释，“该花的钱一分不能省，不该花的钱一分也不能乱花，项目的效益就是一分一厘抠出来的，最后受益的是大家。”久而久之职工对他的良苦用心深有体会。

抓自律率先垂范

“打铁还需自身硬”。翻开田延巍的中心组学习笔记，有摘抄、有体会且记载详实，作为项目的第一管理者能挤出时间坚持学习实在难能可贵。在交班会上他常常提醒大家，水平再高、能力再强不学习也要落伍的，不仅要学技术业务更要注重理论知识更新，才能全面发展。日常他带头参加组织生活，执行“一岗双责”、“三重一大”制度不空谈，物资招标采购、劳务队伍选用等重要事项都集体研究决定，不仅记录规范、所有表决都要录音。拒绝劳务队伍的请吃和礼金成为了田延巍自我约束的严规戒律，在项目时间长了大家都知道用“金砖”砸不开他的人情路，只有干好活才能在项目站稳脚跟。一次，有个刚进场的劳务队，现场管理不规范进度迟缓，田延巍当即下达了停工整改令，尽管这个队长再三求情，还是被罚了款。他以为是和别的工程一样的“潜规则”，借端午节之机给田延巍送去了2万元现金，当即被田延巍轰出门外。两年来，对推脱不掉的几十万元礼金主动上交财务登记入账，并由财务和纪检部门共同返还。田延巍经常嘱咐项目部管理人员“帮助劳务队伍就是帮助我们自己”，每逢劳务职工家中有突发事件，他都提前借支或自己借钱救急从不吝惜。在对外招待上，他尽量不参加或少参加，不搞超标准的迎来送往，少花钱多办事，彰显了他“踏踏实实工作、清清白白干事”的人格魅力。